人力資源整合有道。在獨立運營的基礎上，進行了人力資源的整合。在沃爾沃，為它組建了全球一流水準的董事會和專業的經營管理團隊。原來吉利的管理團隊，隻有一人在沃爾沃董事會，就是李書福，其餘全部是外部聘請的行業精英，有奧迪公司的前任CEO、德國重卡公司MAN的前任CEO、國際航運巨頭馬士基的前任CEO、福特的前任高級副總裁等。此外，管理團隊麵向全球招聘，基本上是由大眾、福特、寶馬等全球一流汽車公司著名的高級管理人才組成。這有效保證了沃爾沃的獨立性和高效的運營管理。
同時，吉利本土對人力資源的管理之道也夠格寫進教科書。第一，“惜才、聚才”。並購之初，李書福彙聚了頂尖的專業團隊，對並購成功功不可沒，這裏麵既有李書福的個人魅力，也有他的馭人之道。第二，“量才、用才”。不同曆史階段，吸引不同的人才，使用不同的人才。並購成功後，原並購團隊的功臣無一人進入沃爾沃董事會，繼續在原來的崗位為續寫“吉利並購史”貢獻。第三，“選才、育才”。吉利有一套獨創的人力資源管理方式，搭建了一個人才“評價中心”，對於即將引進的人才進行評估，根據性格特點量能適用，同時注重人才的培養，建立了吉利大學和很多職業學校，培育“小樹苗”在吉利長成大樹。這一切基礎的人力資源工作，讓吉利這家民企修煉出了“蛇吞象”的能力。
文化整合有方。並購重組的案例中有一個著名的“七七定律”，70%的並購案以失敗告終，失敗的案例中有70%是由於文化整合不到位，可見文化整合對跨國並購是多麼重要。吉利能夠實現並購的成功，在文化整合方麵可圈可點。吉利深刻認識到文化融合對並購帶來的風險，倡導建立全球性的企業文化，包容不同的信仰和理念。其管理層中，既有德國人又有瑞典人、英國人、法國人，即使吉利不是股東，也需要有跨文化的交流與融合。為了建立全球企業文化，吉利在其擁有的海南大學三亞學院專門設立了全球型企業文化研究中心，聘請了將近20位來自美國、英國、加拿大、瑞典和中國的香港與北京等著名大學和研究機構的教授任研究員，去探討和研究全球型企業文化理念。
為了促進雙方的有效溝通，李書福創新設立了一個全新的職位——“企業聯絡官”，選取富有親和力、工作經驗、經曆適合且豐富的人員擔任，沒有多大的權限，也並不在企業的管理層之中，主要用以傳播吉利的基因，主要職責就是溝通。通過策劃活動、組織調研，將吉利的理念與被並購企業的需求進行充分的交流。通過這樣的方式，有效化解並購帶來的文化衝突。
品牌整合有招。品牌是沃爾沃最核心的資產，也是吉利與沃爾沃差距較大的地方。在低端品牌與高端品牌的對接中，吉利采取了雙方獨立運作，最大限度降低互相幹擾。沃爾沃品牌定位一直非常清晰，安全環保的價值內涵深入人心，精致工藝帶來的品牌體驗有口皆碑。基於這樣的基礎，吉利對沃爾沃懷揣夢想和敬意，希望在新的市場上運營好沃爾沃品牌。“安全、環保”是百年沃爾沃的品牌核心價值，在多年的傳承中不能輕易撼動，而且堅信隨著中國汽車消費者慢慢回歸理性，沃爾沃的“低調、奢華、環保”理念定會贏得中國市場的青睞。同時，針對市場的消費特點，在原來基礎上加入了“人本”的因子，奠定了中高端豪車的價值基礎，與時俱進，基本實現了平穩過渡。
戰略設計清晰。2011年，談及沃爾沃的盈利，李書福坦言，沃爾沃的盈利與被吉利收購沒有必然聯係，不是吉利收購的功勞而是“時候到了”。他認為，沃爾沃品牌在四五年前的戰略布局、產品定位、投入的研發力量等等，到了2010年自然產生了效益。話雖如此，沃爾沃的扭虧為盈與吉利的戰略設計不無關係。選擇後危機時代，市場複蘇時收購是第一步棋，並購後進行了清晰的戰略規劃，業務組合上打造國產車、進口車產品組合，主打中國巨大的消費市場；在大慶、張家口、上海建立整車及發動機製造基地，推進國產工業化布局；最重要的是強化市場營銷和成本控製，把中國的低成本優勢發揮得淋漓盡致；緊密結合中國更加重視環保理念的趨勢，在上海建立研發基地，延伸環保、安全技術優勢。專門為中國市場打造的沃爾沃S60L長軸距版轎車已經在成都工廠下線後發售，銷量漲勢迅速。
利用資源，經營有道。在中國，低成本和廣闊的市場是吉利最大的後盾，沃爾沃充分利用中國第二本土的優勢，在華加大零部件等各方麵采購，讓中國的供應商支持歐洲工廠的生產來降低製造成本。銷售網絡上也是先人一步，覆蓋麵從競爭激烈的直轄市、一線城市，拓展到二三線、三四線城市，並力求實現規模合理一點、品質高一點、成本再低一點，創造新的增長點。
同時，沃爾沃大力推進外形設計風格和技術上的進步。沃爾沃正在適應90後消費者的需求，率先采用了蘋果公司為汽車打造的CarPlay操作係統並改進外觀設計，通過嶄新外觀設計和前衛的車載信息娛樂導航係統來吸引年輕買家。此外，沃爾沃在油電混合動力、插電式混合動力和自動駕駛等領域的技術突破進入新階段。
今天的吉利依然在為並購沃爾沃後的經營而努力，我們期待吉利繼續譜寫汽車行業海外並購的“神話”。
（來源：國企）