特大型機械製造集團鎢鈾機械2003年的戰略製定到執行就經曆了一個非常艱苦的內部公關過程。
鎢鈾機械是一個10多年曆史，由政府部門轉製而成的特大型國企，在業內戲稱先有兒子後有老子的翻牌公司。其所處行業相對壟斷，作為行業管理者的政府部門是該集團最大的客戶。該集團的下屬各子公司都曆史悠久，最長的可能有100年。這些子公司形成了各自獨立的文化。鎢鈾機械原來是這些子公司的行業管理部門，98年改製成集團公司後成為這些子公司的母公司，承擔對這些子公司國有資產、人員的監管責任，同時也承擔著盤活這些國有資產，創造更大效益的責任。要實現這些目標，新上任的集團公司李總認為需要首先統一思想，對集團如何發展做一個相對長久的規劃。因此製定集團戰略的事宜就被提到議事日程上來了。我們也因此項目與該集團結了長達7年的緣分。
項目啟動時，該集團處於一個非常尷尬的經營境地。首先國資委要求其管好資產發展壯大，但市場的決定權在行業管理部門手中，他們直接把訂單下給各子公司，實際上基本架空了母公司。其次由於行業不景氣，各子公司處於訂單不足的半饑餓狀態。同時各子公司業務能力同質化嚴重，需要整合形成集團合力，但是由於各子公司文化各異，整合難度非常大，實際運行中內耗嚴重，極大地傷害了集團的市場競爭力。另外子公司對母公司的指令經常置若罔聞，甚至有的子公司領導私下聲稱“都說有奶便是娘，母公司沒有訂單就是幹娘，不用在乎”。但是不管子公司還是母公司都希望發展壯大，而且這種思想非常強烈。在此境地下如何製定戰略並讓其執行成為集團公司與項目組的共同難題。
項目組在項目的前期對集團公司及其子公司的各級中高層管理者作了為期近兩個月的調研。在訪談中項目組以第三方的身份與母公司的中高層管理者、子公司的高層管理者進行交流，協助他們分析企業發展的態勢、利弊，聽取他們對發展思路的看法，同時通過寫實、查資料收集該集團經營管理的資源能力數據信息。通過調研與溝通摸清了企業資源能力現狀、存在的問題，並獲得了各級管理者的信任。通過嚴實的戰略環境分析報告宣講使這種信任得到了進一步加強。通過充分、科學的分析與論證，項目組與集團公司共同製定了集團五年的戰略發展規劃，並得到了以李總為代表的集團公司領導認可。然而製定了戰略不等於能夠執行。對於下屬子公司而言，新的戰略對於各子公司並不都是福音，有的子公司可能因為新戰略而被其他子公司合並掉。對於行業管理部門來講，它還具備行業內最大客戶的身份，集團的整合意味著集團對其談判能力加強了。如何公關呢？
首先集團李總通過各種渠道對行業管理者也是其最大客戶進行了多次非正式交流溝通，反複陳述了以下觀點：“集團不整合可能會影響整個行業的發展水平，對行業管理者也會帶來不利影響。同時整合會增強對客戶的談判能力，但是影響有限，無需顧慮。”並進一步聽取了他們的擔憂，通過溝通取得了他們的初步諒解。在與行業管理者交流的同時，李總開始在集團半年工作會上把新戰略的內容對子公司高管進行吹風，並在接下來的幾個月中召開各種小型研討會與各位高管進行分別溝通。通過溝通摸底，對新戰略進行了進一步修訂，調整了戰略實施的節奏。同時對於各位子公司高管的職位也作了一些組織調整，爭取了最大限度的支持。在一切準備齊當後，集團開始頒布新戰略，同時要求各單位組織學習新戰略，並在此基礎上製定第二年年度計劃，將各單位新的年度計劃目標與新戰略的目標聯係起來，並加以考核。集團戰略就這麼開始實施了。當然，該集團在戰略實施中又進行了多次修正。雖然戰略執行過程中道路比較曲折，但最終前途比較光明，五年後反觀該戰略的執行，發現戰略實實在在落地了。
雖然大家都認為戰略製定容易落地難，但是如果以上四點做到了，您還覺得落地難嗎？