加多寶正在走入戰略霧區
高管商學院
作者：史賢龍
加多寶的未來，取決於加多寶公司的格局：能否對加多寶公司的未來定位清晰？能否采取智慧的競爭策略？如果加多寶不具備這種格局視野，必會從霧區進入誤區，最後陷入危機。
戰略霧區：有人走出來是勝利者，有人走出來成了失敗者。看不清的時空，是勝負轉換的關鍵時刻！
2012年涼茶戰的第一局，以加多寶的全麵領先落幕，2013年大戰的第二幕在2012年底拉開序幕：廣藥宣布2013年100億元銷售目標，及20億元的傳播投入。廣藥的這個目標說明其2012年紅罐王老吉的銷量可能在30-50億元區間。
2013年廣藥的100億元，對於2012年銷量超過200億元的加多寶來說，不過是1：2，就算廣藥實現100億，就是恢複王老吉當年全國化銷售的局麵，進入商標轉換後斷流的昔日陣地（全國化終端覆蓋），也談不上對加多寶有多大的威脅。
問題是：一個強攻，一個硬守，涼茶的較量到底會如何演變？更重要的問題是，加多寶與廣藥的企業戰略是否必須被綁在涼茶的戰車上？
中國的涼茶大戰，與兩樂大戰最近似：兩強爭霸、產品同質化、一攻一守等。這場涼茶營銷戰還有多少新看點？我們對這場營銷戰做個戰略複盤、評估與預測。
戰略複盤1：2012年加多寶贏了嗎？
2012年加多寶因為《中國好聲音》的爆紅，再次獲得滿堂彩，我更願意把這個意外收獲看做老天對加多寶的眷顧——勤奮正道者會收獲意外驚喜。
除此之外，加多寶的市場表現並無太多意外：一如既往的區域執行力、終端精細化運作、無所不在的碎片媒體傳播、節假日的戶外活動，這是業內預期中的優秀戰術素養的表現。
加多寶在7月間委托調研公司所做的渠道及消費者品牌認知調查數據，顯示了加多寶更名及消費者偏好的美好數據，加多寶係的營銷人及專家都認為，2012年加多寶的品牌切換已經成功。
我不知道這些認為“品牌切換”成功者們的標準是什麼？本人今年去了十個省的30多個城市，在幾乎所有的終端裏，聽到消費者自點涼茶時大部分（90％以上）喊出來的都是王老吉，當然店家拿出來的都是加多寶——這個現象與市場調研的數據是多麼大的反差，我或者有我這般經驗的營銷人，我們是相信經驗感知還是市調數據？
我認為這份依據電話調研得出的數據，並未反映市場的真實情況，並且我推測，很有可能是問卷中問題順序的設計，包括電話調研方法，導致數據過於偏向加多寶。
比如，假如第一個問題先問“你是否知道王老吉改名加多寶”，而不是“涼茶品牌你知道哪幾個”，不僅品牌知名度數據會偏差，後麵的問題（廣告知曉度、品牌偏好度等）也會出現調研數據的極大偏差。
辨析這個問題並不是指責調研，而是這份調研報告裏隱含著一個潛在的風險：如果企業對市場的真實狀況發生錯誤判斷，尤其是在對手強大且開始精明運作的情況下，必然是危險的——無數行業領導者都是被這些強盛時的漂亮數據迷惑，失去正確的判斷，出現決策錯誤。
加多寶的2012年成功地穩住了陣腳、實現了壓量增量，但如果說贏，也隻能說贏了《中國好聲音》這個意外，除此之外，加多寶在戰略上，不僅沒有贏，甚至可以說正在進入廣藥王老吉的陷阱——盡管這個陷阱未必王老吉有意設計，但按照加多寶當前的運作趨勢，進入的是有利於廣藥王老吉的“戰區”。
這意味著，如果加多寶繼續沉迷於2012年的這些成功與美好數據，這場涼茶戰的先手優勢將很快易手。
戰略複盤2：加多寶的成功基因。
加多寶的成功基因，是粵商與港商優秀基因的結合：務實、簡單（一根筋）、（內部人）不折騰（不玩企業政治）。
務實體現在渠道細分與終端的精細化運營，對銷售人員的專業訓練，對傳播策略與技巧的重視，這是加多寶這家企業最重要的核心競爭力。
簡單體現在加多寶對紅罐單一品種的堅持，而不是像很多飲料企業那樣進行品種多樣化，這種單品決勝的意誌，沒有一根筋的精神還真做不出。其實廣東市場的成功消費品，大多有這種特性，如怡寶、屈臣氏的水，百年糊塗、諸葛釀的白酒，以及堅持10多年的天地一號等。
不折騰、不玩企業政治，尤其是老板與職業經理入團隊之間不搞山頭，是大部分粵商（特別是廣州、東莞為代表的粵商）的管理風格。盡管老板與經理人的最大衝突事件，段永平、路華強、嚴旭等出現在廣東，但修成正果的董明珠、俞堯昌及更多企業是粵商管理的主流。
加多寶經過早年做茶飲料的失敗，從地方特產涼茶找到了突破飲料市場的缺口，實際上是無奈的選擇：2002年借電影《綠茶》在珠三角的大規模市場推廣，依然無法戰勝娃康統等飲料巨頭，當時王老吉涼茶還處於尷尬的硬推銷階段（資料顯示2002年銷量為1.8億元）。
加多寶做涼茶的初衷，是真實感受到做大眾化飲料產品，無法與娃康統等大批實力雄厚企業正麵交鋒，涼茶這個不起眼的品種確實起到“行千裏而不勞，行於無人之地”的藍海戰略效果。