（10）在經營管理體製上過於刻板缺乏適當的彈性和開放性，對其中什麼屬於硬性規範，什麼可以因應變通根本不加區分，而是習慣於套用曆史的（或階段性、區域性）成功經驗，經常成為現實創新的障礙和絆腳石，甚至於影響到企業的生存與發展，這也是亞細亞方式能在鄭州成功，而在其它地方連鎖經營時失敗的原因之一，而國際知名的連鎖業巨頭如麥當勞、肯德基、沃爾瑪等的“本土化”策略——因應不同文化、不同習俗、不同需求、不同環境等方麵就做得很好；
管理機構越來越複雜，層級越來越多的同時，又沒有建立起企業的核心價值觀和監管機製，結果是一方麵造成指令在傳遞過程中失真；另一方麵使得原來懂管理、業務強、曾經在一線摸爬滾打的核心層被分散到各個關口，且逐步遠離市場，而經驗卻還停留在過去，產生上行下效的官僚和僵化現象；三是在急劇吸納卻沒來得及消化的各色人等的稀釋下，敬業精神和凝聚力消失殆盡；
產權過於集中，公司員工不能從企業發展的利益當中分享適當的好處，或者說在經營管理責任與資本權利之間沒有必然的邏輯對應關係，因此即便有激勵機製，也隻能收到短期利益驅動的效果，難以從根本上增強員工向進力（或凝聚力）、工作責任心、進取心和活力；
不僅沒有完善健全的高級人才引進和使用發揮機製，反而存在非常嚴重的拔苗助長式“自戀情結”，這才是企業導致高級人才瓶頸的一個源頭性的原因；拔苗助長式的用人機製固然可以在短期之培養起很多能夠獨立執行的中下層幹部，但卻無法在短期之內造就能夠總攬全局、運籌決策的高級管理人才，這種趕鴨子上架的用人機製，往往會付出慘重的代價；娃哈哈一方麵把“基層煉骨”和“無國界人才引進”結合起來強化層級之間的溝通和文化認同，一方麵把“優勝劣汰”和“提高員工素質”結合起來以競爭保持活力——兩方麵齊頭並進，做得很到位；
高度集權的經營、管理和決策機製與龐大分散的管理架構之間的矛盾愈演愈烈，造成或欺上壓下，或一放即亂一收就死，或市場反應遲滯，或縱容失控的現象；
過於簡單或浮淺地把“品牌、市場與廣告”等同起來，結果是成也廣告——短期內的強勢效果，敗也廣告——一是不注意投入產出比，不堪重負；二是沒掌握好廣告投放的節奏讓人生厭；三是沒有明確的產品、服務或品牌定位，概念模糊；四是沒有明確的消費利益承諾；五是無法提供相應的產品或服務；
死抱著所謂的創新不放，而忽略了客戶利益和需要，凡事以自我為中心，把客戶當成可以隨意擺弄的對象，從而給客戶造成極大的不便，要知道“以人為本、服務至上”不是一句空話，誰也不能在這方麵玩虛的、出差錯，否則就會被上帝所拋棄、失去也將是企業的未來，因為把上頭的“人”拿掉或者說腦袋裏不時刻裝著這個“人”，“企”字就成了“止”；
還有一類企業也深刻意識到“企業長遠發展必須有一個製度、規則構築和管理框架，分清職責權利，明辯是非”，甚至既有製度也構建了企業管理框架，但卻停留在紙麵上或辦公室門口的招牌和職位名稱上，隻是貌似很規範罷了；在這些企業的實際管理過程中，或者因為沒有嚴密的具體細則，具體責任沒有落實到人也缺乏有效的檢查監管，導致有規難依，或者根本就沒有按照預先設定的遊戲規則行事，使得日常經營管理深受內部人際關係、情緒波動、表麵現象等不確定因素的幹擾，權力行使的隨意性非常大，更麻煩的出了問題根本無法界定責任，當然也就更沒有人主動承擔責任了；
上下之間缺乏有效的溝通，執行的人不清楚決策背景，老板從不談及企業運營狀況，員工無法從正麵了解自己和企業的前景，根本不知道他們的領導在做些什麼想做些什麼，即便企業遭遇的問題很小，不明底細的員工們的不安在這種暖昧的氣氛裏就被無限放大了，以致於人心浮動，軍心不穩甚至先行潰散；
有些企業並不缺長遠規劃，而且還很科學可行，也有分步實施的方案，具有很強的可操作性；但是，在實踐過程中卻並未將其上升到企業一切行為所必須遵循的原則，而是時時處處迎合短期利益需要，缺乏連貫性；結果，戰術背離戰略——說的是長遠規劃，做的卻是短期行為，可以說南轅北轍背道而馳；