那麼問題來了，在如此扁平化的組織管理結構中，如何設置激勵機製保證宜家員工的積極性和創造力呢？一方麵，在企業文化的傳播上，宜家注意培養員工的職業責任感和擔當意識，強調團隊裏的每個人都可以成為Leader（領袖），哪怕隻是自己領導自己，“你應該首先做好分內事”，並鼓勵員工思考更有效的工作方式，簡單快速地解決問題，可以秉心直言；另一方麵，在製度層麵，宜家的一大法寶在於，橫向內部輪崗製。不同於大多數企業縱向的層級式提升製度，宜家依靠其廣泛的全球渠道和龐大的供應鏈資源，為員工提供不同地區和不同崗位的工作機會。這體現在一個叫做Open IKEA的宜家內部項目上，員工可自主申請任何自己感興趣的職位，隻要有空缺名額並經審核後能力合適，都會被支持進行輪崗。對員工而言，去不同的地方工作，承擔不同的職責，會收獲工作經驗的提升和人生體驗的豐富，並在新的嚐試中發現自己的潛力和真正適合的職位。這樣別出心裁的管理激勵方法，是僅僅提高薪水這種手段無法比擬的。我們在宜家瑞典總部也遇見了一些在此輪崗的中國麵孔，在宜家工作八年的公關經理蔣濤對記者表示，他此前還曾在展示、銷售等部門輪崗工作，直到發現他更適合並喜歡現在這個職位。
合理而創新的管理製度，使得宜家員工在充分享有自由平等工作氛圍的同時，也保持了員工的歸屬感和創造性。據悉，相對於中國零售行業25%的雇員流動率，宜家在中國的雇員流動比例保持在12%至15%，而管理層流失率僅3%。宜家工作人員還向我們講述了不少關於宜家員工創新小故事，比如曾經宜家在中國有一款調酒器滯銷，一名員工靈機一動將調酒器稍加改造成更符合中國消費者需求的打蛋器，很快售罄。
其實，宜家在選拔人才階段就已經有意識地尋找與企業價值觀契合的應聘者。例如，宜家麵試中有個環節是組裝家具，無論你是應聘經理還是一線員工都需要參加，應聘者四五個人一個組，組裝家具，完成以後對麵試官推銷產品。宜家從應聘者的團隊協作能力、動手能力、對產品的認識等來篩選那些符合自身價值觀的人才。
目前，宜家已在全球有338家門店，7.75億人流量，11億官網訪問量，2014財年完成銷售額287億歐元，是其2005財年的兩倍之多。宜家令人稱道的物美價廉產品以及貼心的體驗式銷售背後，是其健康的企業文化及其衍生出的創新管理製度，值得中國企業借鑒。