可他卻不聽，結果這個廣告隻維持了6個星期便“叫停”了，銷售狀況淒慘之至。
發生這種結果是因為，廣告主管用他年薪70000萬元的眼光去看那些年薪9000~18000元的大眾的觀點。如果他從這些人的立場來算就可以想出高收入層的推銷方法，並省下龐大的廣告預算。
培養“隨時跟那些你想去影響的人交換意見”的能力。
實行“跟別人交換意見”的具體做法：
（1）要考慮並且體諒別人的處境。換言之，則是設身處地為他人著想。因為他的背景、經曆、興趣等與你會大不相同。
（2）接著問自己：“如果我是他，這種事應該怎樣做才好？”
（3）然後實行“如果你是別人，別人會讓你怎麼做”的那些行動。
2）領導原則：考慮周到。
在處理事情時，要考慮哪些符合人性的方法呢？
每人都用自己的方法來領導別人，最常見的一種方法就是扮演獨裁者。
獨裁者每個決定，都不會征求他人的意見。他不接受下屬的意見，哪怕下屬的意見是正確的，因為這有損於他的麵子。獨裁者不會統治長久，因為他可在下屬羽翼未豐時讓他們屈服，但優秀的下屬還是會遠走高飛。員工有時甚至會聯起手來反抗，這必然要獨裁者嚴密防範他人，反複下去最後必定一發不可收拾。
第二種領導方式是鐵麵無私、不通人情的刻板方式。這種人在處理事情時往往引經據典。他不了解政策隻適用於一般情況而已，更壞的是他把別人看做機器，這種鐵麵無私的效率家並不是理想的領導者，因為他手下的員工隻能發揮一小部分潛能。
真正卓越的領導人則用一種“人性化管理”的方法。
約翰是一家鐵製品工廠的開發部主管。他使用“人性化管理”的技術非常高明，他自己也受益匪淺。許多細小的做法和行為都表現出他“是個很理智的人，我很佩服你。我在這裏想盡力幫你的忙。”
當一個遠道而來的員工初進部門時，他會找這個人談話並幫他找一個住處。
他還請秘書和兩個女職員幫忙，不失時宜地在上班時間替員工舉辦生日舞會。這件事所耗的30分鍾左右的時間不是浪費，而是加強員工向心力的有利投資。
當他得知某人信奉那種信徒比較少的宗教時，他還會盡量為他安排，使他們參加宗教節日，因為那些宗教節日與普通假日的時間不相符。
當員工或其家屬生病時，他會去探望並讚揚他們的工作業績。
約翰“人性化管理”法的優越性，可從他辭退一個員工的事上顯出來。他前任主管聘用的一個員工是個“呆人”，缺乏工作能力及興趣。約翰要辭退他，但沒用老一套方法把他叫入辦公室告訴他在15~20天內辦理完手續。
他采用了一種新方法，首先找一個新工作以發揮“適才適用”的目的，對這位員工很有利；接著陪他去職業谘詢專家那裏征求意見，還安排他與別的公司主管談。結果，員工被辭後的18天內便找到了新工作。
這種事使拿破侖·希爾好奇心大增，所以請他進一步說明其中道理。他解釋說：“有一句格言我一直記在心裏。”他說，“主管應當愛護每一個人。我們有責任不聘用無法勝任工作的人，但若已聘用了至少應給他找條出路。”
“任何一個人，”約翰說，“都能輕易地聘用他人，但是對領導者的考驗在於‘如何辭退員工’。在員工離開之前，幫他找到另一個工作的做法，會使所有的員工感到‘他的工作很有保障’，我用這個例子讓他們知道：隻要有我在，不愁沒飯吃。”
約翰先生的“人性化管理方式”，使人們永遠不會在私下指責他。他得到下屬的忠誠。這是他成功的最大保障。
拿破侖·希爾認識鮑伯約有14年了，他們很要好。鮑伯現在快60歲了。1931年他失業了一陣子，由於他受教育不多，又無本錢，所以在車庫內開了一家室內裝潢工廠。經過不懈努力，事業越做越大，現在他已擁有一家員工超過300人的新式家具廠了。
鮑伯先生十分和藹，在批評別人時的人道主義方式很高明。下麵就是他的解釋：
“我是生意人，看到什麼不對的地方，就會去盡快補救。但關鍵在於所用的方法。若員工犯了錯或把事情弄僵了，我會格外小心，盡量自我克製，避免再去傷害他們，避免讓他們無地自容。”我采取4個很簡單的步驟：
（1）我隻會私下跟他們說。
（2）我會稱讚他們做得好的部分。