希爾說：領導才能不是與生俱來的，是可以培養出來的，要想成功，就必須成為一名領導，好的領導應具有以下原則：
（1）讓屬下獨立自由地進行調查和科學研究。不用行政手段幹擾，根據客觀情況做出的科學結論才有價值。領導不能先入為主，然後再調查“事實”或引證“科學道理”去證明這個“結論”。這種決策實際上是自欺欺人。
美國著名學者杜拉克，1944年受聘於美國通用汽車公司任管理政策顧問。第一天工作時，公司經理找他說：“我不知道，我們要找你研究什麼，要你寫什麼，也不知道該得什麼結果。這都是你的任務。我惟一的要求，隻是希望你將你認為正確的東西寫下來，不必想我們的反應如何，也不必怕我們不同意。尤為重要的是，你不必為了我們接受而調和或折衷你的建議。我們人人都會折衷，不必勞你駕。”
“現代化組織天才”斯隆的一席話是值得人認真體會的，這番話是為了讓杜拉克獨立地調查、分析、研究，為領導的決策提供科學的依據，而不應看臉色辦事。
（2）讓專家們提出反對意見和自己唱“對台戲”，做到兼聽則明。協助領導的智囊團完全不同於秘書班子，他們覺得，秘書以領會、貫徹領導意圖的正確性為目標，而智囊團則獨立自主地提出自己的意見為領導者決斷提供科學依據，提出的意見正確與否是評價智囊團工作好壞的標準。
智囊團的意見領導可采納也可不采納，但這種獨到的見解對決策很有幫助。若有三分之一的意見被采納則這個智囊團是成功的，但若百分之百被采納則說明這個領導沒有水平，是很危險的。如果全部被否定則說明這個智囊團至少不是一個合格的智囊團，應該調換。
作為一個領導者永遠不要忘記職責，不要為難下屬。下屬也是社會中的人，水平也是參差不齊的。有直率的，有奉承的，即使秉公直言的意見也是有對有錯。因此完全依賴部下的領導者，並不是好的領導，而是一種失職的領導者。避免這種情況就應多聽專家的意見。
對專家的意見，領導者應摒棄門戶之見和唯資曆是問，隻要建議有價值就應采納。尤其要偏重那些直言或抗議的人。
此外，要讓屬下忠心耿耿地辦事，還涉及一個領導者的用人藝術問題。一般地說，領導與智囊團的關係應注意以下幾點：
一關心尊重及理解下屬
關心、尊重、理解下屬，並為其提供發展的機遇，使其銘記領導的知遇之恩，從而達到士為知己者死的目的。
日本鬆下公司十分注視“創造產品的人”，把創造培育人作為公司的根本發展思路。公司把“訓練和職業發展”作為方針，對每一個員工都進行培訓，各部門負責人的培訓尤為嚴格，每6個月進行一次標準化考核。這樣不僅能訓練員工的生產能力而且培養出了一些有推銷經驗的人才，這是企業不斷發展的動力。當企業正常發展時如此，在經營受經濟衰退影響時也沒放棄。它在新加坡開設的分公司曾一度銷售下降，生產壓縮，但他們沒裁人而是用約30萬日元的資金對1300多名員工進行綜合培訓，不僅提高了工人的技術水平，還使工人建立了與公司同舟共濟的感情。
鬆下幸之助引以為豪的是他能從平凡人身上獲得不平凡的結果。他十分重視發現內部人才，量才而用，提拔人才，看重工作業績而不論親疏。許多年輕人被直接提拔到重要工作崗位上。1986年他提拔名不見經傳的山下俊彥出任總經理而將自己女婿改為總董事長。這次提拔讓人十分吃驚，山下不僅與幸之助無血緣關係而且還很年輕，但山下在上任後發現了世界市場變化趨勢和家用電器發展趨勢，並改變生產機製，造就了鬆下公司的新的發展階段——“山下時代”，也為鬆下公司在21世紀發展奠定了基礎。
善待員工，應把對人的管理放在首位。資方不再把工人簡單地當作勞動力的出賣者，而應看成是完成工作的合作者，讓他們參與重大決策，尊重他們的人格。這樣，才能使勞資雙方達成共識。