正所謂“重賞之下，必有勇夫”。在這樣的獎勵製度下，台塑從上到下，無不發憤工作，力爭創出最好效益。
但是，錢並不是萬能的。一個人不能隻為錢而活著，一個企業如果不能給員工一種切身感，那麼，用再多的錢，也買不到員工的心。
劉康信說：“在績效獎金實施初期，效果顯而易見；一旦實施久了，就不容易看出成績。這時候就需要有很多管理製度的配合，才能不斷地改進。”劉康信提到的“需要很多管理製度的配合”隻不過是一種委婉的說辭，實質上是指設法讓員工產生“勞資一體”的切身感受。
其實，王永慶何嚐不明白此道理！他曾說：“無論如何，自己的事業才最有切身感，才會下苦心去經營。等到規模發展越大，人員用得越多，切身感就逐漸淡薄，這似乎是很難避免的趨勢。以我的看法，要求有效果，比較可行的方式應該是找適當的人和你合作，使他和公司的經營業績休戚相關，因此而產生切身感，和你同心協力，謀求發展。”
王永慶還強調：“事是人做出來的，事要做到合理化，首先人要合理化；所謂人要合理化，就是塑造一個合理而又能夠有效激勵發揮潛能的工作環境，這種環境就是促使人有切身感的環境。
“坦白講，在現狀之下，由於管理合理化的程度相當有限，績效的評核普遍都很不精確，所以，工作多做一點並沒有什麼獎勵，少做一些也差不多。在這種環境中工作，人員潛力的發揮一半都不到，但是如果工作環境會造成切身感，潛力至少可以發揮到10成以上。”
但要讓員工產生切身感卻不是一件容易的事情。要達到目的，首先要在企業內的各部門分別建立合理的標準成本，以此為基礎，才能準確計算各部門所屬人員經過努力所獲得的績效，再按績效給予適度的酬勞和獎勵。另外，王永慶還提出“創造利潤，員工共享”的口號，使員工感到工作績效與企業的發展以及自己的利益息息相關。
1983年，王永慶在南亞塑膠有限公司實施了一項改革措施，將其海外部設為一個成本中心，以營業額與成本比率為標準。這個標準是該部月平均營業額為253億元，費用成本為1695萬元，比率為067％，凡營業額上升或成本下降，所創的效益由企業和員工共享，員工所占的比率高達30％。
這一措施大大地鼓舞了員工的積極性，結果1984年的營業額高達323億元，成本隻用了140萬元，比標準少用了76萬元，南亞海外部員工獲得了23萬元的利益。
員工與企業共享利潤使得台塑充滿活力，王永慶對此總結說：“由於這些切身感所產生的效益，促使我們進一步研究在企業內生產部門實施的可能性。
“如果每一工廠成為一個成本中心，讓現在的廠長擔當經營者的職責，課長成為經理人，以下的各層幹部依此類推，由他們負起經營的責任，並可以充分享受經營績效提升的成果。”
離開台塑後當上專業管理顧問而大獲成功的前南亞塑膠協理伍朝煌感歎地說：“這一套利潤中心與績效獎金的製度非常適合目前台灣企業的需要。”壓力大，獎勵高，王永慶就是利用這兩隻“無形的手”推動台塑的運轉。追求管理的合理化
在王永慶的心裏，始終有這樣的一個打算：管理必須要追求合理化。企業的管理要合理化，必須隨著環境的變化不斷調整和更新自己的管理方法和管理手段，企業管理的合理性是追求高效率的必然結果。
追求高效率首先就要引入電腦管理，王永慶對台灣的企業家們呼籲：“要跟上時代啊！就算是閻王，過去人少，他隻要翻翻生死簿就行了。現在人這麼多，恐怕他也要用電腦啊！”
王永慶說：“電腦化是企業追求合理化的必經過程。用電腦是要提高效率，所以非用不可！人類整個生活都改變了，沒有電腦就不能和別人競爭。”
王永慶指出，電腦的應用在企業管理上能夠發揮極大的功效。但是，首先要對管理實務追根究底，點滴分析、係統整理後，才能建立完整、正確的資料；有了正確的實務資料，才能通過程序設計，有效地在工作上運用電腦。
台塑企業是台灣島內最早實行電腦化管理的企業之一，其電腦化管理所取得的成效有目共睹。而台塑的一整套電腦化管理的係統，可以說是在王永慶的一步一步催促之下建立起來的。
台塑企業早在1967年就開始計劃使用電腦，並且從無到有，從小到大，直到實現了全麵的電腦化。最先開始，台塑是利用別人的計算機處理資料。
1976年開始，對賬務實現電腦化，將人工開出的傳票輸入電腦，用於編製賬簿和財務報表，一直延續至20世紀80年代初。
從1982年開始，台塑開始進行電腦軟件設計工作，各種管理方式陸續改為用電腦語言操作，讓管理工作符合電腦化的需要。這樣電腦化管理效率顯著提高，而且還精減了人員，而且電腦的一項大好處就是絕對不會做假賬。
聽說要實行電腦化管理，台塑上下的員工反應不一。台塑總管理處副主任劉康信回憶當時的情形時說：“歸納起來，員工的心態有兩種：一種是完全不懂。這種就要經由訓練讓他們熟悉；另一種是半信半疑。因為電腦化的最初使用必然有種種不便，這時候就要充分跟員工說明，另外要加強製度推行。”
台塑電腦管理處副處長何國豪回憶說：“當時大家都戰戰兢兢，就怕被董事長問倒了。”盡管遇到了不少的阻力，王永慶仍堅持要加緊進行電腦化管理工作。
1982年，台塑開始進行電腦軟件設計，把生產、人事、資材、營業、工程、財務等各種管理製度編入程序。各管理部門將討論好的規章製度做成詳細的作業手冊交程序設計人員，由程序設計人員設計成相應的軟件。
在管理人員製定各種規章製度時，王永慶要求管理人員必須重新檢討管理表單，並要求製出的每一表單都必須是最有效的和最精簡的，他認為隻有這樣才能適應電腦化管理的要求。這樣，各部門的電腦表單都控製在最少數量。
可以說台塑企業的大部分電腦架構都是由王永慶親手建立起來的，架構定好後再由各職能部門各自實施。
1984年4月，台塑投資2億元買入16部Prime電腦並著手建立電腦網絡；1985年，建成了全台灣的10家企業據點的電腦網絡。至此，台塑的生產、人事、資材、營業、工程、財務等各項的管理工作皆納入了電腦化管理。
發展至20世紀80年代末，台塑擁有IBM主機一台，Prime主機18台，終端機369台，印表機21台，建成了較完善的網絡係統，總投資額高達29億元。
對於台塑實行電腦化管理所取得的成效，王永慶非常滿意。他曾得意地宣稱：“現在我們的資料管理已經不用人了。”
王永慶的企業在發展壯大的同時，他也密切注意著企業發展的各部門進程，防止出現“大而空”的“衙門化”趨勢。
在成熟的企業裏，一般都會出現這樣一種情況：部門齊備，結構完整，但是不幹實事，基本上是形同虛設。在管理上被稱作是“衙門化”形式，這種管理上出現的弊端對企業是非常不利的。
所謂“衙門化”，就是隻注重形式不做實事，就像是古代的衙門，大老爺高高地坐在公堂上，下麵的人們都屏住呼吸，不敢大聲說話，連咳嗽都不敢。表麵看來，大老爺也是在辦公，但真正為百姓做的事情卻很少，所以那衙門也就形同虛設了。