章節11
健全獎勵機製
因為在壓力機製的作用之下還有另一套完善的獎勵機製，員工在豐厚的獎勵機製下，工作起來自然非常認真賣力。
在落後的農村，人們都是使用騾子或驢來碾米。如果細心觀察，你會發現一種有趣的現象：騾子麵前懸著一根紅蘿卜，騾子要吃紅蘿卜，就要往前走，但紅蘿卜也會跟著走。就這樣，騾子一圈一圈地追逐紅蘿卜，米也就一點一點地磨好了。
如果用紅蘿卜來比喻台塑的獎勵管理，那麼，懸在台塑人麵前的就並非普通的紅蘿卜，而是一個散發著誘人光澤的“金蘿卜”！
台塑的獎勵以獎金為主，除此之外，還設立了行政獎勵、獎狀以及在台塑企業中予以表彰等精神獎勵。
台塑的獎金名目繁多，其中以年終獎金和改善獎金最為有名，分量也最重。年終獎金根據企業的效益而定，效益好的年頭，獎金可達五六個月的薪水，即使不景氣的年頭，也都有三四個月薪水的獎金。對於管理人員，年終獎還包括另一項內容，就是王永慶私下裏給的“大紅包”，這才是獎勵的大頭兒！
無論效益如何，到年終時，“大紅包”都會分文不少，照發不誤。“大紅包”又分“黑包”和“杠上包”兩種，這裏麵大有文章。
“黑包”是根據管理人員的職務高低而定的。以20世紀80年代為例，其發放標準大致是：科長、專員級一二十萬新台幣；處長、高專級二三十萬新台幣；經理級100萬新台幣。
“杠上包”是台塑專門為獎勵特殊有功人員而設的，數額為200萬至400萬元不等。
一年到頭，台塑員工中有人買車又買樓，有人仍舊奔小康，同是管理人員，獎金數額卻能相差數倍甚至10倍。為什麼會這樣呢？這也是根據每個人的表現不同，論功行賞的結果。
為了讓員工們對台塑有歸屬感，積極關心和參與企業的發展，台塑還實行提案獎勵製度，這個製度主要對象是一線操作人員。因為他們對作業流程的問題最為清楚，最有可能提出改善方案。
一般意識下，一線操作員都懶得去動腦筋想問題，即使有好的主意也未必會主動提出來。為此，台塑關係企業特別製定了一個“改善提案管理辦法”，規定：如果改善提案有效益，經“改善方案審查小組”核算，可按該小組算出的預期改善月效益的1％提取獎金，獎金額從 100元至 20000元不等。
效益顯著的，還可以獲得成果獎金，獎金額度以改善後的3個月的平均月淨效益的5％計算，最高為10萬元。
雖然台塑企業以年終獎金和改善獎金最為有名，但最為行之有效的卻是績效獎金。台灣工業技術學院教授陳明漳有這麼一段評價：“績效獎金是鼓勵員工的實質動力，台塑因為推行績效獎金製度，將公司最重要的人力資源，發揮到最大的效用。”
關於績效獎金製度的製定和實施，還有一段故事。故事發生在20世紀60年代，那陣子，明誌工專辦了才一兩年的工夫，王永慶每隔半個月便會去學校走走。
一個烈日當空的星期天，王永慶又來到了明誌工專學校。車子駛進校園，校道旁是一片大草坪。王永慶透過車窗的玻璃望去，隻見草皮東一堆、西一塊，即使鋪了草皮的地方也是疙疙瘩瘩，一點也不平整。偌大一個草坪空空蕩蕩，看不見有任何人影。
“停車！”王永慶話音剛落，轎車“嘎”地停了下來。王永慶下了車，環顧四周，在草坪邊上的樹蔭裏，發現有幾個人坐在地上，正眉飛色舞地說著什麼，看樣子是鋪草皮的工人。
同行的一位台塑高級主管也下了車，看見王永慶若有所思的樣子，便用請示的語氣問道：“是否通知校方把這幾個工人炒掉呢？”
王永慶搖搖頭，對那位主管說：“我來處理。你們先到校長那裏打聲招呼，我隨後就來。”
“可是……”主管想說什麼。
王永慶揮揮手，打斷了他，然後說：“我自有分寸。”說罷，他徑自穿過草坪向工人走去。那幾個工人其實是附近的農民，是到學校做點臨時工的短工，所以他們並不認識王永慶。他們看見一個西裝革履的瘦子下車走過來，便停止了說話，一起好奇地盯著他。
“啊，天氣真熱！樹蔭下倒是蠻涼快的！”王永慶邊說邊走到那些人的麵前。他們你看看我，我看看你，沒有吱聲。
“你們是負責鋪草坪的吧？”有人點點頭。
“學校一天給你們多少工資？”
“60塊錢。”有一個聲音懶懶地回答。
“這麼丁點錢，還不夠城裏人吃兩個便當的！”另一個聲音接著說，語氣中頗帶點不屑。
“這樣看來，你們一天的工資還不夠生活，為什麼又要來這裏幹呢？”王永慶問。
一位年紀較長的歎了一口氣說：“其實我們幾個都是田裏人，這段時間正好農閑，待在家裏也閑得慌，才一起出來找點小工幹幹，補貼補貼家用。”
王永慶看著那幾個心不在焉、懶洋洋的工人，忽然閃過一個念頭，耳畔響起一句話：“有錢能使鬼推磨。”他不知道為什麼想到這個，但這念頭使他眼前一亮。
他問道：“如果加你們一倍工資，也就是每天120元，你們能幹更多的活嗎？”
工人們狐疑地看著王永慶，其中一個說：“你又不是校長，能隨便加工資？”
王永慶說：“如果有必要，我可以要求校長這麼做。”
“如果真能加到120元，我們可以幹3倍的活。”
“好，就這麼定了！”
作出這項決定，前後不過5分鍾，結果卻出乎王永慶的意料，工人們拿了兩倍的工資，卻做了3倍半的工作！
這件事給了王永慶很大啟發。他算了一筆賬：假設原來一個工人一天做1畝，人工60元；人工加倍，工作完成3倍半，也就是35坪。120元的人工，完成了相當於210元的工作，校方還賺了90元。
顯然，這無論對工人還是對老板都有好處。能否把這種效果變成一種獎勵機製，在台塑企業推而廣之呢？王永慶把這個題目交給了台塑的智囊團人員去研究。當時的台塑雖然尚未建立起完善的智囊團係統，但王永慶已意識到智囊團人員的作用，不時會委以重任。
經過細致的分析研究，1967年年初，台塑選定了幾家單位試行績效獎金製度，即首先由管理人員對各工作崗位製定合理的標準，工作達到並超過標準的，按超過額算獎金，工作一般的，則得不到獎金。試行幾個月後，智囊團人員發現，幾家試行單位的生產效率成倍增加。王永慶於是決定在台塑全麵實行績效獎金製度。
實行績效獎金製度，台塑非常重視生產標準的製定。標準定得太高或太低都會影響員工的積極性和企業的利益，他們製定標準的原則是：表現平平的，得不到獎金，拚命工作的，拿到的不會少。到了年底，績效獎金的得到情況更成了考核企業成績和下一年調薪的依據。
台塑總管理處總經理室主任楊兆麟說：“從早些年開始推動的績效獎金製度，實績來自基層工作人員。如果力量是來自組織上層，而不是下層，那麼這股力量就很緩慢，所發揮的效能也不大。”
總管理處副主任劉康信說：“因為績效獎金提供了誘因，使得員工對追求工作績效產生了切身感，而把潛力發揮了出來。績效獎金占員工薪資的25％至50％，是一筆很大的數目，因此每一員工都很關心，幾乎都會在每年績效目標設立後，就頻頻追問會計部門。
“雖然他們關心的是獎金多少的問題，但因獎金提供的工作誘因，使得人人都積極參與生產工作。目標清楚，追求力量就大，成果便很容易顯現出來。”