但如果僅限於從事塑膠吹氣加工，王永慶在石化工業領域是不會有大的作為的，也不能進一步擴大PVC銷路。
王永慶要走出這塊小天地，必須讓塑膠三次加工業產品多樣化，大批量生產，才能降低成本，擴大銷路，走向國際市場，他把眼光投向全世界。
1959年，王永慶在卡林先生及諸位朋友的幫助下，成立新東塑膠加工公司，1961年正式投入營運，工廠大批量生產皮包、玩具、鞋類等塑膠三次加工產品。
王永慶利用台灣廉價、充足的勞動力，依靠工人的勤奮勞動，以低價出口，與國外產品展開競爭，終於使自己的產品打進國際市場。
王永慶回憶說：“當時新東廠招聘工人，每月的工資大約三四百元，應征者絡繹不絕，而且每個應征者都非常勤勞用功，學習態度也是十分認真。經過短時間的培養和訓練，所製產品完全符合國際市場的平均水準，使客戶都能滿意接受，產品競爭力很強。”
對於這種情形，王永慶又用他的“瘦鵝理論”對新東廠的快速成長過程進行了一番評價。
他接著說道：“新東廠的工人，好不容易能找到工作，所以非常珍惜工作機會，他們也特別認真努力工作，因而創造了良好的生產效率。這一情形和瘦鵝的快速成長相比，是非常相似的。”
在台灣當時的石化工業圈內，曾流傳著一則有關王永慶注重調節勞資矛盾、發揮工人積極性的故事：由於業務擴展很快，因此台塑、南亞以及新東公司需要不斷補充新工人。但對於公司新招進來的工作人員，王永慶下令一律禁止稱他們為“工人”，必須改稱“從業員”。
他耐心地解釋說，大家都是在一個企業內工作，隻是職務不同而已，因此不應該叫作工人，而應該叫從業員。名稱的改變實際上意味著企業和員工的平等，王永慶能夠在20世紀60年代初即提出這一理念，實際上既體現了他在經營決策上的前瞻性，同時也標誌著他的管理水準早已遠遠超過了時代的要求。
這時，王永慶已建立起石化工業中、下遊一體化生產體係：第一級是台塑公司生產PVC粉塑膠原料，第二級是南亞公司利用這些原料製造二次用膠皮、膠布等產品，第三級是新東與其他眾多三次加工廠商生產各種塑膠加工產品。這樣三級台階似的生產方式給王永慶帶來了豐厚的回報。
按理說，王永慶應該建立更多的三次加工企業，拓展對外銷路，賺取更多外彙。可是王永慶就是與眾不同，他的目標是建立更大規模的塑膠原料企業與二次加工工業，而不是發展三次加工工業，於是他在三次加工業繁榮昌盛、競爭日趨激烈的商戰中急流勇退，關閉新東公司，大力發展石化中遊的原料工業。
王永慶關閉新東公司，有著更深層原因的考慮。台灣幾乎所有塑膠三次加工產品都是由王永慶的南亞公司提供二次加工產品，也就是說三次加工產品企業都是王永慶的下遊客戶，新東公司作為王永慶唯一的三次加工廠，在經營上難免與南亞公司的其他客戶發生競爭關係。新東公司的存在就會讓自己的客戶和自己之間存在隔閡。
新東廠自成立開始到關閉，僅用4年多時間。如果說王永慶當初通過擴大產能和成立南亞公司這兩個舉措，帶領台塑集團度過了第一次生存危機，那麼此次關閉新東廠則真正體現了王永慶的經營才能。
一般來說，在企業經營漸入佳境的情況下能做到急流勇退並尋求到更廣闊發展領域的人，恐怕並不多見，但王永慶確是其中之一。所謂成敗在於一念之間，指的就是這個道理。
王永慶認為，新東公司存在的作用不大，應順應自由市場機製，讓眾多三次加工客戶憑其實力開創各自的前程，新東公司就此功成身退，才是明智之舉。
1967 年，王永慶便將新東公司的全部資產股份合並到南亞公司，並改名為今日的南亞塑膠工業股份有限公司。
新東廠解散之後的曆史事實證明，王永慶的決策的確非常英明，它使台塑企業的根基漸趨穩固，逐漸脫離了動蕩不安的競爭環境。因為由新東廠所培養出的一批青年幹部在新東廠關閉後紛紛自立門戶開工廠，從事塑膠三次加工事業。
在隨後不到一年的時間內，島內的三次加工廠一下子就增加了幾十家，兩三年後擴充至數百家，並且每家工廠的規模也都是隨著業務的拓展而不斷擴充，三次加工廠之間的競爭壓力非常巨大。
在渡過幾次難關後，台塑公司規模不斷發展壯大。
1965 年台塑公司相繼在冬山建立電石廠及在前鎮建立堿氯廠，以充實製造聚氯乙烯粉所需原料來源，公司實力和以前相比，大大增強，1965年3月股票公開上市。
台塑公司除生產塑膠粉外，進一步擴大生產範圍，向多元化經營方向前進。在1973 年經濟不景氣時，王永慶大膽籌建仁武台麗郎廠，生產聚丙烯脂纖維 ，並創“台麗郎”的名牌商標，公司生產的產品非常暢銷，除供應島內市場外，還遠銷國際市場。