另一個舉措，當時大家覺得匪夷所思。因為電信分家後，運營商的采購權上收，地市公司基本沒有采購權，省公司的部分采購權也上收，大部分項目開始集中采購。西方公司以前隻做總部和省公司的關係，常常受到華為等廠家的蠶食。形勢似乎對西方公司有利，當時，華為這種遍布地市的網絡受到挑戰。自然而然想到的是收縮地市公司的銷售服務網絡，況且當時拓展國際市場也需要大量有經驗的銷售人員。任正非反其道而行之，提出把戰壕修到離客戶最近的地方去，在每個地市建立客戶服務中心，加強在地市一級城市的營銷服務網絡，以前的銷售經理轉變為客戶代表，也就是代表客戶來監督提高華為的服務水平。
客戶一有問題，就能與在身邊的華為工程師溝通。每當集中采購時，地市公司這些使用單位會提出需求和意見，顯然，華為會是終端使用單位的第一選擇。
1999年，華為幫鄭州本地網做的網絡分析和規劃送到了河南省局高層的桌麵上，獲得了高度認可，省局還追問是誰做的。華為高薪聘請IBM公司的專家，打著“飛機”給華為各地客戶進行國際電信發展趨勢和經營管理的培訓，這份規劃是身價不菲的IBM專家做的。
為經營好客戶關係，華為人無微不至。不僅服務到位，還在生活上對客戶盡心盡力；能夠從機場把對手的客戶接到自己的展廳裏；能夠比一個新任處長更早得知其新辦公地址，在他上任第一天將《華為人報》改投到新單位。
這些並不稀奇的“常規武器”，已經固化到華為的企業製度和文化中了。
這就是華為提倡的普遍客戶關係。不像西方公司隻瞄準決策者做工作，華為構築的是決策者、技術人員、使用者、經營部門、財務部門等全方位的客戶關係。
華為的營銷有兩條線，一條是產品線，一條是客戶線，產品經理負責售前、產品宣講、技術交流、答標、市場策略等；而客戶經理則要關注運營商客戶，關注客戶的家人，關注他的一舉一動、喜好、需求等。
而且最為可貴的是，華為把“一五一工程”製度化，形成一個成功的模式固化下來，形成一種文化。
華為在做國際市場時，也繼承和發揚了這種普遍客戶關係的工作方法，無論是運營商的測試人員、普通的工程師，還是總監、首席技術官、首席執行官，華為員工都在全方位地接觸，讓客戶感受到尊重。
華為的領導力素質模型的第一點就是發展客戶的能力，其定義是：這是一種致力於理解客戶需求，並主動用各種方法滿足客戶需求的行為特征。任正非多次強調：管理者幹什麼？排兵、布陣、請客戶吃飯。
有些人不屑：這不就是人海戰術嗎？其實，要做到這一點還真不容易。外企就不具備這樣的文化。外企一般是招聘名牌大學生，提供優厚的條件，最多在省會城市駐紮，很難像華為人一樣，背井離鄉，兩地分居，長年奮戰在異國他鄉。
華為怎麼做到這一點的呢？首先，華為招聘的原則是招胸有大誌、一貧如洗的人，所以，華為的員工大部分來自農村、小城鎮，隻有通過奮鬥來改變自己的人生。隻要你奮鬥，就有好的回報，就有發展成長的機會。
為避免銷售人員重短期收益而忽視長期客戶關係的維係，華為內部不用“銷售提成”的刺激方式。華為還規定，本地人不得任辦事處正職，辦事處隻允許5%~10%是本地人，一般銷售人員會定期在各辦事處間輪崗，華為就這樣與對手拉開了距離。