再好的管理思路與理念體係，隻有落實到企業的市場營銷與業務拓展中，才能產生實質的作用，而華為的市場營銷與客戶關係管理體係一直以來都不為外人所了解。
任何一個企業都重視經營客戶關係。但在華為，這已是一門需要研究的科學、一個需要經營的產品。華為的客戶關係管理在華為內部被總結為“一五一工程”，即一支隊伍、五個手段（參觀公司、參觀樣板點、現場會、技術交流、管理和經營研究）、一個資料庫。華為把這些別的企業不屑於用心的事固化到企業製度和文化當中，並深刻影響了一批又一批新華為人，變成了華為骨子裏的東西。說起華為的“不擇手段”，同行多數不是鄙夷，而是敬畏。
“銷售是一段刻骨銘心的經曆，沒有做過銷售的人生是不完整的。”華為市場人員將這句話掛在嘴邊。銷售是土狼時代華為唯一的主業，銷售的秘密即華為最大的秘密。華為用一種自然的方式令員工相信，為了市場銷售增長所做的一切都不是可恥的。
華為在營銷方麵設有營銷管理委員會，下設市場策劃部、客戶關係管理部等部門，其中客戶關係管理部專門負責研究、評估並督促客戶關係的建立和改善。當其他公司還將客戶關係停留在“降價、喝酒、回扣”的層次時，華為已在各地進行“谘詢+營銷”，幫助運營商分析網絡現狀，提供更好的服務，以真正的實力搶奪大客戶，發展新業務。
與眾多民營企業相似，最初創業時，華為並沒有什麼高層關係可以依賴，隻好從跨國公司無暇顧及的縣城做起。愛立信當時隻有三四個人負責盯黑龍江的本地網，華為卻派出200多人常年駐守，每個縣電信局的本地網項目都寸土必爭。
多年苦心經營，其客戶關係已經滲透到市場的每個枝節，任何跨國公司和本地企業都無法與之抗衡。華為在全國有200多個地區經營部，曾有人建議說，撤銷這些經營部可以節約成本，反正現在縣局手裏已沒有采購權了。
任正非的批複是：“我相信，這就是華為和西方公司的差別。我們每層每級都要貼近客戶，不放棄對我們有利的任何一票。”
在華為的銷售人員當中，剛出校門的學生往往比有銷售經驗和豐富人生經曆的人做得更成功。一線銷售人員通常以3年為限，也許還沒等到3年，變得能客觀認識華為產品優劣的銷售人員就已離開這個崗位。期限滿了，就是想接著幹也不行。“我要保證一線的人永遠充滿激情和活力！”任正非說。
對一線人員要求如此之高，源於華為客戶關係至上的理念。在非市場化環境中殺出來的華為，將這一適者生存的秘籍發揚到無與倫比的極致。如今華為與各地用戶從高層到執行層密不可分的關係網絡，就是靠生啃一步步編織起來的。
創業初期，當時的縣級電信局有采購權，華為哪怕隻是吃跨國公司的雞肋也能吃飽。現在，縣局的采購權已收至省局，但華為的投入並沒減少，因為縣局對設備的選型有建議權和評估權。而且，當華為的設備出了問題時，良好的客戶關係不會令不利消息過快擴散。華為的技術人員往往會星夜兼程地趕到現場日夜守護，哪裏出問題，立馬維修更換。“就算人家產品有問題，人家給你成天守著，還要怎麼樣？”突發性事件的完美解決反而增進了與客戶的關係。
2000年，中國電信業再次分拆，中國電信運營商由原來的一家演變為7家。華為采取了兩個舉措，一個是成立了7個運營商係統部，任正非稱之為“放出了7匹狼”。這些係統部從運營商總部到各個省分公司都有自己的分支機構，有自己的KPI（關鍵績效指標）。這就使華為比中興通訊技高一籌，領先一年，也就是各運營商的拓展和發展相對均衡。無論是電信、移動、聯通、網通等運營商，沒有出現一俊遮百醜的現象。各背各的指標，各有各的壓力。