有了內部支持才能站穩腳跟
領導者不應總把自己置於居高臨下、控製一切的地位。下屬，尤其是眾多的下屬的全力支持，是你理順管理工作的必要條件，對於一個初掌管理權的領導更是如此。比如一位新任總經理，如果公司的財務、業務、行政等部門，甚至連清潔員都不配合你的工作，恐怕就很難打開工作局麵。在中國古代，正反兩方麵的很多例子都為我們提供了佐證。
東晉元帝司馬睿移鎮建鄴（後又改名建康，即今南京）後，對於能否在江東站住腳，還沒有十分把握。因為江東士族對這位東南最高軍政長官十分冷淡。在相當長的一段時間裏，居然沒有一位名流拜會司馬睿。
東吳滅亡後，江東士族的經濟利益雖然沒有受到多大打擊，政治地位卻一落千丈。西晉朝廷看不起他們，被任用的人士極少。有關於此，陸機的疏議講得十分清楚：
“至於荊、揚二州，戶各數十萬，今揚州無郎，而荊州江南乃無一人為京城職者，誠非聖朝待四方之本心。”
即便個別人被征到中央為官，也百般受到猜忌，所以晉末戰亂，便紛紛掛冠而歸了。這絕不是說他們想就此歸老林下，而是在窺度時機，準備東山再起，恢複昔日權勢。絕大部分江東士族投靠到陳敏門下，不少江東士族參與錢餌的叛亂，原因就在於此。
江東士族的態度使司馬睿和宰相王導焦慮萬分，若得不到他們的支持，就很難站住腳跟。為此，王導和王敦（王導的堂兄，控製軍權）決定在三月初三擁司馬睿出巡，借以觀察江東士族的動態，再決定下一步的行動。這一天，司馬睿乘肩輿出遊，北來名流擺出全部儀仗追隨其後，故意從顧榮、紀瞻等宅第繞行，終於引來了他們的拜見。王導乘機獻策：
“古之王者，莫不賓禮故老，存問風俗，虛己傾心，以招俊義，況天下喪亂，九州分裂，大業草創，急於得人者乎！顧榮、賀循，此士之望，未若引之以結人心。二子既至，則無不來矣。”
司馬睿心領神會，請王導代表他拜會顧榮和賀循，請他們出來相助。這是政治待遇，也是一個信號，它表明司馬睿有意借重江東士族。顧、賀二人欣然應命。司馬睿終於和江東士族搭上了線。在顧、賀的影響和推薦下，其他南士相繼而至。司馬睿任命顧榮為安東大將軍府司馬、紀瞻為軍諮祭酒、周能為倉曹掾、賀循為吳國內史，這些都是司馬睿幕府中重要的職位，有的則是江東腹心地區的地方長官。對於顧榮，司馬睿更為器重，事無巨細，都找顧榮謀議。對於江東士族來說，這實在是東吳滅亡以後少有的光輝的時日。為了搞好與江東士族的關係，王導還學說吳語，提出與吳郡陸氏聯姻的要求。不久，散騎常侍朱嵩和尚書郎顧球死，鑒於吳郡朱氏和顧氏都是江東名門望族，司馬睿為再次表達他倚重的心意，突破儀製，親自為他們舉哀，哭之甚慟。接二連三的舉動，終於感動了江東士族，“由是吳會風靡，百姓歸心焉。自此以後，漸相崇奉，君臣之禮始定”。司馬睿被江東士族確認為自己利益的最高代表了。做仁慈的領導者
各種管理模式，通過歸類總結，其實隻剩下兩種：一種是獨裁的、武斷的；一種是民主的、仁慈的。
獨裁者假設人類都好逸惡勞，需要外力強迫才會盡力而為。所以他們大多采用獎懲製度製約員工。
民主者提倡自覺原則，相信隻要工作能夠滿足自我實現的需要，員工就會自發地努力工作。
一般而言，初為管理者時，人們喜歡發揚民主，以取悅員工，加強團體意識。但不久之後，他們就喜歡獨裁了，這樣更能表現權力。
當然，獨裁管理並非不好，它在有限的時間內要求員工完成規定的工作時，顯得很有效。而民主管理也並非全好，當管理者和員工之間無法維持良好關係時，工作就會癱瘓。
不論是哪種管理，成功者都應具有以下素質：
1．雙贏的成功觀念。他們不擔心自己的成功會讓別人不舒服，同時，也不認為別人的成功會削弱自己的成功機會。他們不把自己的成功建立在別人的失敗上。
2．願意讓人分享成功。他們會把勝利果實與大家分享，在力所能及的範圍，他們不拒絕幫別人解決問題。
3．對管理的自信。他們不把自己的行為用別人的眼光來評價，他們堅持自己的原則。不會為博取虛榮而工作，他們隻重實務，一旦決定，就馬上執行。
4．模範。他們本身就是工作狂，以自己身體力行去追求目標的精神影響和激發員工的工作積極性。他鼓勵員工像他一樣追求自我實現。
5．讓員工參與決策。他們知道自己的目標如果不讓員工們了解，員工們就會因失去努力目標而變得不負責任，因為不了解工作的結果而茫然無措。
6．體貼他人。他們能夠從別人的角度考慮問題，從而了解別人的需要。在符合整體利益的前提下，他們願意做局部的妥協，讓別人也找到發展機會。
7．真實麵對自己。他們知道職位不是高人一等的理由。他們希望憑自己的能力、信譽和威信實現管理。他們尊重自己的人格，也尊重他人的人格。
8．不固執己見。他們能接納有創意的意見，懂得明辨是非對自己很有好處。知錯能改。也不怕犯錯誤，喜歡體驗冒險的樂趣。
9．看重過程而不是結果。他們在勝利的時刻，也不會迷失。他們更看重過程中的經驗、教訓和挑戰。壓製別人並不能抬高自己
古人有“聽君一席話，勝讀十年書”之說，善於聽的人可以通過聽別人的議論，拓寬視野，增加知識，獲取經驗，增長見識，豐富閱曆，這是自我完善的有效途徑。古時，名相子產不毀鄉校便是廣泛聽取鄉校中的議論，采納雅言，鑒證得失，以鄉校的議論作為鏡子，及時發現失誤和長處，及時采取有效的措施。
俗話說：“三個臭皮匠，頂個諸葛亮”便是這個道理，要集思廣益，廣泛地聽取別人的議論，對於自身是大有裨益的。
聽要善聽，不能亂聽，聽了還要想。如果聽了便當耳旁風，這樣的聽無異於竹籃打水。如果聽了都牢牢記住，不加區分，不加鑒別，聽一句記一句，則又會使自己思路出現“十”字叉口，最後，眾說紛紜，莫衷一是。
處理比較複雜棘手的問題時，一定要深思熟慮，但一個人的思路畢竟有限，不妨聽聽來自各方麵的意見，看看別人是怎樣權衡利弊，綜合判斷，得出結論的。
博采眾議最大的好處在於籠絡人心。善於傾聽別人的議論，會使別人心中感到受到了重視，尤其在某些複雜難辦事情的處理上，博采眾議會產生意想不到的效果。
意見多為兩類，一類是對計劃或方案策略的意見。對這類意見，既要虛心聽取，又不可偏聽偏信。因眾說紛紜，有是有非，有好有壞，就要善於區分，不可盲從；另一類則是指正工作得失、正誤的批評性意見。俗話說：“忠言逆耳。”對於這類意見，態度尤應謹慎。當然，無論是誰都不願讓人指責缺點。但是，批評無論對與錯，恰當與否，都應欣然接受，做到虛懷若穀，胸懷坦蕩。
漢初，劉邦、項羽爭霸，項羽被逼得烏江畔橫劍自刎。究其敗因和劉邦取勝之道，不能不承認，劉邦用人之術高項羽一籌。劉邦對於部下的意見，能夠虛心接受，正確采納。當時，劉邦手下有蕭何、張良、韓信輔佐。劉邦善於用人，廣泛聽取手下謀臣武將的意見，集中大家的智慧，幫自己排除異己，一統天下。
而項羽則不會用人。其手下也絕非沒有良才，其亞父範增老謀深算，精幹老練，項羽卻不能虛心接受他的意見，我行我素，固執己見，終至四麵楚歌，功虧一簣。
唐太宗在曆史上是有名的明君，他善納忠言，廣聽進諫。晚年時，他曾問魏征：“近來，朝中大臣很少有像原來那樣直言不諱地進諫之人，不知是何原因？”
魏征忙答：“陛下不知，直言者是知道陛下開明，敢於冒天威而直諫，那些沉默者則是各有原因。依微臣看來，有的是生性怯懦，心中有話卻又不敢當麵直說；有的對陛下接觸不深，不知陛下的開明，惟恐多言有失，也不敢言；有的則眷戀現有榮華，擔心一語不慎丟了富貴，便也不可能積極發言。凡此種種，各懷他念，故而很少有人直諫。”
魏征的話很準確地描述了作為下屬的心態與顧忌。所以說，身處上位者應善作伯樂，發現千裏馬，以圖後用。壓製別人並不能抬高自己，隻有水漲才能船高。對競爭對手寬厚一些商業社會到處都充滿了競爭。對許多人來說，“競爭”這個字眼兒帶有一種反麵的含意，它可能暗指不正直的行為、隱瞞重要的信息、利用別人的單純和信任、或以某種不公平的方式使用競爭手段。人類行為學專家們所做的研究，證實了競爭和獲勝的重要性。他們斷言：“獲取勝利——在一場遊戲、一項運動或任何事情中——對於一個人的自尊心和健康都具有意義深遠的積極影響。”他們認為：獲取勝利不僅影響一個人現實的生活質量，而且同樣會改變他對未來的生活態度。取勝能幫助人樹立自信心，並鬥誌昂揚。取勝本身就是一種獎勵。他們還注意到：在童年時代的競爭中所要求具備的訓練和努力，乃是對以後生活中真正的競爭的一種準備。而且，一種奮鬥的態度可以擴展到其他領域，提高一個人克服自身局限性、去爭取更大成就的興趣。按他們的說法，“每個人都有一種拚搏獲勝的需要，一種考驗一下自身才能的需要。”
對於“富有競爭性”這個概念需要下一個現代的、更人道主義的定義。這個定義包含著一種對理想主義準則的強調。競爭與傾軋或欺騙人無關。事實上，參加競爭可以是這樣一種豐富的經驗，在其中每個人都盡自己最大的努力，首先與自己競爭，並體驗到社會責任感和對他人關心的意識。
我們大多數人，在感到恐懼、不知所措和工作過度時，就有一種忘記個人的自身價值和個人成就的傾向。我們開始對同事和鄰居感到妒忌。忘記自己也有自身的價值，也有拚搏獲勝的品質，我們抬高別人而否認了自己的美德和長處。我們過分嚴厲地苛責自己，把自己的行為消極地與別人相比。這種過分的自責導致了能力不足的自我感覺和對自身價值的貶低。
當你對自己積極肯定時，就會有一個更強大的自我形象，你對自己的肯定將加強自信心和自我安全感，並賦予你一種更加關心他人的內在基礎。於是，你的拚搏獲勝的定義就包括了這樣的內容：全力以赴，使自己富有競爭精神，在把自己的才能發揮到極限，不遺餘力地去奮鬥追求的同時，懷著溫暖的情誼，給予你身邊的人以博愛。
成功者努力尋求一種對競爭的更寬厚的態度。因為他們知道：既有使他們自己出類拔萃的機會，也有使別人成就卓著的領地。由於他們主要是和自己競爭，所以，成功者從不為了樹立個人威望而對人敵視、不友好或貶低他人。
提醒自己，要從長遠處著眼，不要謀求靠著利用別人或把別人引入歧途去取得一時的勝利；不要奪人之歡；不要企圖靠暗箭傷人去謀取利益。要記住：你是一個有高度自能的人，而不應為一時的利益去降低自己的身價和犧牲個人的尊嚴。手心手背都是肉
作為領導者，如何調解下屬之間的糾紛，實在是個非常棘手的問題。如果處理不當，一旦公事變成私人恩怨，恐怕日後在工作中就會成為難解開的結。如果對下屬間的矛盾處理不當的話，極有可能埋下一顆定時炸彈。比如，某個下屬，平時沒有什麼特別之處，你對他印象平平。可就是他，在某一天竟向你的頂頭上司提出對你的不滿，尤其是指你工作分配不均。
發生這種情況，很可能是由於你平時對下屬間的糾紛處置不當造成的。
美國首任總統華盛頓就是一個處理下屬矛盾的高手。華盛頓在組閣時，一方麵讓起草過《獨立宣言》、精通國際關係、深受國民敬慕的傑斐遜任國務卿，同時又讓具有卓越的法律、行政才能的漢密爾頓任財政部長。但是，傑斐遜和漢密爾頓卻像是“一根木樁上的兩頭驢子”，相互使蹄子踹對方。俗話說，“一根木樁上拴不住兩頭叫驢”。華盛頓反其道而行之自有其道理。傑斐遜和漢密爾頓分別代表了北方的工商業資產階級和南方的種植園主，由於雙方利益不同，在製定政策時分歧迭出。政府的權力分配又加劇了兩個人之間的矛盾。漢密爾頓為財政部長，實權卻相當於“首相”，並插手外交事物。在外交上，漢密爾頓親近英國，而傑斐遜則親近於法國。英、法兩強之間又是矛盾重重。他們之間的巨大分歧，使兩人像兩隻好鬥的公雞天天在內閣裏打架，後來竟發展到在報刊上相互攻擊。華盛頓這個“頭兒”，就夾在這“兩頭驢子”的中間，還要有效地驅使他們，沒有一點用人的點子談何容易！