附錄四
把投資人變成股東
——“東哥”2011年首屆中國互聯網投資大會演講摘錄
如果有人投錢給你，要求你5年之內上市，這種是投資人，而真正的股東是持有這家公司股票至少不低於5年，否則沒有資格成為股東。股東和投資人是不一樣的，純粹的投資人就像我們炒股票一樣，他認為這個是合理的價格他都可以拋出去，但是股東不一樣，股東不會因為短期的利益而把股票拋了，他會長期持有。而創始人則是幾乎把公司當做自己的事業，對待公司的感情是持續的、長久的。
做一家公司，真正取得投資者青睞的原因是你的模式和價格。也就是說，投資者能否持續地持有，取決於你的模式能不能創造價值，如果你的模式不能創造價值，可能因為行業的發展你就被淘汰了。這就是以價值模式吸引投資人。
我們今天做電子商務的人拿了很多錢，不同的人有不一樣的做法。對於電子商務的收益，我們的財務也評估過，隻要贏利模式控製好了，就可以做到傳統行業利潤的10%。有了巨額的成本的差異，你就不用擔心哪個能夠賺錢，能夠賺多少錢。通過分析消費者的瀏覽數據，我們可以預測該產品未來的走勢。
電子商務從業人，最終能夠讓你的投資人轉變為股東，就必須把成本降低到70%，而不是瘋狂地做廣告。讓股東和投資人看到你的成本是低於其他的公司，低於傳統的模式的，這樣提高你的贏利。
如何把投資人變為股東，作為企業還必須做到一點，就是充分地向投資人進行信譽開放，對投資人要絕對透明。我們要清楚地知道公司要做什麼，你有哪些不足，有哪些問題。實際上所有的問題都是公司的機會，聰明的人看到了你這個企業的問題也看到了機會。
我現在做的都是這樣。如果有問題，就說明我們有機會，當問題解決以後，我們就可以賺到錢。這也是一個最根本的原因，也隻有做到這一點，投資人才能稱為我們的股東。
關於控製權有一段時間我一直不明白為什麼控製權是博弈和談判。我認為真正的控製權一定是來自創始人對企業營造的能力，如果你能夠持續把這件事做好，你的控製權就把控得很好。我看到的是更多的情況是打著公司的控製權旗幟，在企業遇到困難的時候，股東也好，投資人也好，員工也好，眼睜睜地看著企業死掉。所以說一個創始人多麼重要。
一定讓企業具有自我進步、自我淨化的能力，這樣的企業才是好的企業。最近15年，全球的投資人有99%的案例都來自互聯網，偉大的投資人都是來自於互聯網。如果不投資互聯網，你一輩子不可能成為最大的企業家。
2011年3月30日
附錄五
“東哥”談電子商務（專欄）
（一）電子商務的核心價值是低成本和高效率
京東商城自從2004年1月進入電子商務領域以來，每年均保持300%的高增長速度。這一路，吸引了太多關注的目光，其中有對京東的讚歎，同時也不乏質疑。無論是讚歎也好，質疑也好，這都是成長中的正常聲音。其實，我們是在奔跑中的阿甘，我們一直在向著目標永不停歇地跑下去，對周圍人的聲音我們並不在意。
但是，跑到今天，當我們成為B2C行業的佼佼者，我認為自己有責任也有義務給我的客戶、員工、合作夥伴、投資人、媒體和廣大電子商務創業者係統地闡述京東商城基本的理念和我個人對於電子商務的理解。同時，我也希望通過自己多年的管理實踐，能夠為廣大電子商務創業者和準備進入電子商務行業的企業分享一些京東商城的經驗和教訓。我願與大家共同努力，推動中國電子商務行業更快、更好地發展。
老劉從來都是說話非常直接的人，所以在接下來的一係列文章中，會列舉出大量真實的案例。如無意給相關公司或個人造成某些困擾和不便，在此，我表示歉意。列舉所有案例的根本目的，都是為了讓大家對電子商務有更為深刻和真實的了解。如果各位創業者對電子商務運營的某個環節希望有特別詳細的介紹，也歡迎大家積極提出，老劉盡可能滿足大家的願望。同時，也歡迎諸位對文中的不當之處提出批評和指正，在此老劉先行謝過。另外，還要感謝艾瑞網等幾家媒體給我提供一個交流的空間。
希望與大家一路共同見證京東商城和中國電子商務的過去、現在和未來。
電子商務的價值可以從多個角度進行考量，每個角度都有其巨大的價值，可以列舉出一大堆。比如社會效益——城市交通。
京東商城北京每名配送員平均每日配送70個訂單，最多的時候可以高達120個訂單。一個助力車的出行就減少了至少70人次的傳統購物交通出行，3年後，僅京東商城一家就可以為北京市每月減少200萬人次的購物出行！如果北京社會零售總額的10%在網上完成，就可以每天減少近170萬人次的購物出行，已經可以緩解城市交通壓力了。電子商務的價值確實是多方麵的，但是，我認為電子商務最核心的價值是其成本和效率，這是從客戶和產業角度來看的。
1.低成本的價值
（1）低成本可以為客戶創造價值：你能擁有更低的成本就意味著有能力大幅降低銷售價格，為消費者省錢是最為實實在在的。
（2）為品牌廠商帶來價值：縱觀傳統零售渠道，無論是“美蘇連鎖”還是“沃家連鎖”，沒幾個供貨商不抱怨的，核心就是和他們合作幾乎不賺錢。看看國內家電廠商的財務報表，其毛利率奇低，平均行業淨利率不足一個點。利潤跑到哪兒去了？被傳統零售商壓榨幹了！傳統零售商的淨利率似乎也不高啊？利潤跑哪兒了？被巨額成本壓榨掉了！被驚人的物業費用、裝修費用和巨額人力成本吃掉了。
巨額運營成本最終由品牌廠商和消費者共同買單了！品牌廠商因利潤不足，無法對研發和生產進行足額投資，無法為消費者開發更多更好的產品，也就容易導致消費者需求不足，整個產業進入惡性循環。
但是電子商務企業的運營成本可以做到很低，有能力在給消費者帶來低價的同時讓品牌廠商獲取合理的利潤。讓整個產業更加健康地發展。
2.高效率的價值
（1）零售業的獲利途徑：我認為B2C電子商務企業本質上就是一個零售企業。老貝（傑夫·貝索斯）說過：亞馬遜不是一家零售公司，是一家IT公司。
這句話迷惑了很多國內電子商務的創業者，導致很多創業者上來不是做產品、做價格、做服務，而是投入巨額資金和精力去做頁麵優化、SEO（搜索引擎優化）、EDM（電子郵件營銷）等各種技術類活，結果似乎沒有一家成功的。不是這些技術活不重要，而是和產品、價格、服務比起來太不重要了。老貝的所謂IT公司提法更多的內涵是通過IT技術提升零售效率，和沃爾瑪巨額信息投入是一個道理。沃爾瑪全球1萬多家店麵，全球庫存周轉率隻有30天，而國內的連鎖企業，當店麵數超過100家的時候，庫存周轉率就遠超過30天。這是沃爾瑪成為全球零售霸主的很重要的原因。
零售企業的獲利一般有兩種途徑：產品差價利潤和現金流再投資收益。沃爾瑪利潤的40%都是現金流再投資收益，可見現金流對零售企業的重要性。電子商務企業既然也是零售企業，它的獲利途徑同樣也是這兩條。
（2）高效率價值：電子商務除了成本更低外，其實還有一個和低成本同等重要的價值就是電子商務的高效率，主要指庫存周轉率。大家不要小看這個效率，很多同行認為我有足夠長的賬期就無需關心我的運營效率。隻要我的現金流為正就安全了這樣理解基本沒有錯誤，但是如果你能不斷提高你的庫存周轉率，則可以減少你的賬期，獲得供貨商更好的供貨價格或者維持更多的現金流，用現金流進行再投資獲利。
中國家電連鎖零售商公開財務報表顯示：其平均賬期超過100天，個別高達112天。如此之高的賬期導致品牌廠商現金流嚴重不足，瘋狂向銀行借貸。超長賬期已經成為行業毒瘤，也導致整個產業畸形發展，甚至容易引發金融安全問題——銀行壞賬。這是題外話，在此不多談。
電子商務因為高效率，在擁有同樣現金流的情況下，可以大幅縮短供貨商賬期，讓供貨商有更多資金為消費者開發更多、更好的產品，讓整個產業更加健康、和諧。
3.總結
（1）電子商務的核心價值是其低成本和高效率。
（2）核心價值也即是核心競爭力，電子商務的核心競爭力也是低成本、高效率。
（3）電子商務行業內的競爭也是成本和效率的競爭，誰能在行業內做到更低的成本、更高的效率，誰就有資格最終勝出。
（二）電子商務的核心競爭力依然是低成本和高效率
零售行業發展到今天，經曆了4個階段：集貿式、大商場式、連鎖店式和電子商務。這4個階段依次出現，每一次變遷的核心都是成本降低和效率提高，為整個產業鏈帶來價值。當然，每一次的變遷並不會帶來以往模式的消失，它隻是以一種更為先進的運營手段為消費者、為企業帶來更多的利益。