一位日本企業的高級幹部曾對王永慶說：“我有今天的職位，是由操作員、管理員一步一步地升上來的，對於生產管理乃至營業活動大致可以應付得下。但我們日本的環境，要想自己當老板無異於做夢，至於跳槽到其他企業，除非公司倒閉，否則是不幹的。日本語對中途跳槽到其他企業大意叫做‘中途突人’，習慣上給予的待遇是降級並減薪，除非萬不得已，我們認為跳槽是一種可恥的行為。”
由此可知，日本員工流動率低是由於他們的經營者正確的理念所造成的良好的基本環境所致，並不是他們的國民性使然，也不是精神上的教育使他們這樣做。由於日本的經營者對於員工的流動不需傷腦筋，所以對於企業的穩定與發展是一股強大的潛在力量。
美國、德國的企業管理是比較先進的，也常聽說美國的員工轉業次數越多越被認為是有能力，是一種榮譽。
王永慶認為，台灣既然麵臨流動率高的危機，經營者應如何設法克服這個問題，這是大家需要考慮的問題，若台灣出現招募人員的困難，如再加上流動率大的危機，那麼企業將會麵臨很大的危機，這是很可怕的。王永慶作為一名企業家，能夠對時代有充分的認識，可以說是做了到未雨綢繆。
“懂事”才能做領導
王永慶曾經說過：“企業是永久性的，不是過路生意，不要因為保護或機遇賺過一筆錢就心滿意足。企業要有健全的管理製度，也要有適當的人才來繼續營運。” 每一個企業家都希望自己的企業繁榮，這就需要有人才參與企業經營。可是，為什麼有的企業成功，有的企業失敗呢？是不是失敗的企業沒有人才？不是的，問題很大程度上出在企業家本人。
台灣近年來外銷激增，對於海外市場的擴展進步極大，但企業能有今日的外銷業績，是否因為管理得當，經營得法所致呢？王永慶認為是求生存的本能使得企業不得不嚴格追求效率，加強對顧客的服務。
企業要有完善的經營管理，必須要有“懂事”的人做領導，同時也要有科學的管理製度。王永慶認為懂得追求需要，追究目的，以最適當的手段去達成，才謂之管理。比如我們要買米，一次要買多少呢？懂得理家的家庭主婦，雖然收入不多，其家庭的生活水準也會比不懂得理家的家庭的生活水準高，因為她會懂得一次買多少才不致浪費。又比如買菜，季節外的蔬菜，量少質差又貴，她便會懂得買季節中量多質佳又便宜的菜，這種懂得分析的家庭主婦就是懂得理家的。
同樣的道理，工廠的原物料一次要采購多少為適宜呢？多了又怕增加庫存量或形成呆料，增加財務負擔；少了又怕發生青黃不接，影響生產，所以必須確定最佳的一次采購量。由於倉庫裏的原物料是為生產而準備的，每天由倉庫領出，每當消耗到一定的存量時，便須提出申請補充，以免發生斷料，這就是物料的管理。采購原物料時價錢是否適當？品質是否符合標準？在使用上如何節省？生產同一製品所用的原物料，有沒有經常研究比較，是否有更好、更美觀、更便宜的代用品可供選擇，以降低成本、提高品質，這也是物料管理的範疇。
營業人員與客戶所約定的交貨日期要守信，如何在事先注意催促以確保交貨日期無誤，也需要有妥善的管理。如何集中不同客戶的同類訂貨，施行大量生產以符合經濟原則，也需要有良好的產銷配合，這便是生產與銷售的管理。
一個擁有良好管理製度的企業，它的每個成員所擔任的工作都有明確的目標，他們隻要依照達到目標的途徑處理事務，根據工作成績來判定每一位成員的工作效率，使每人都能發揮潛力。於是企業因而造就人才，人才也創造了企業的利潤。能夠做到這種地步，企業自然也就具有競爭的力量。企業經營的成敗在於管理，管理的根源在於人。因此，企業經營的好壞，還在於人。
在這個競爭激烈、高速發展的商業社會，人們追求的是速度，追求的是如何更快的見到效益，至於手段，大多數人並不是太在意。這一點，很典型的例證就是企業對人才的利用。大多數企業都是不惜花重金在其他企業或競爭對手那裏挖牆腳。王永慶不是這麼做的，他始終認為，人才還是需要自己培養的。
為人才搭台唱戲
企業要想發展壯大，必須要實行強有力的管理手段。管理是企業經營強有力的手腕。而王永慶恰恰擅長於管理，好比他強壯的右手，因此號稱“右手管理”。眾所周知，王永慶沒有經過正規的學校學習，對係統的管理知識更是一無所知。他所有的管理理念都是在經營過程中總結和發展而來的，這也就決定了他的管理知識是零散而不成係統的。但也正是因為這些看似淺顯粗陋的管理方法，在現實管理中卻是最實用的。