正是博報省這一觀 “潮 ”結論，使得日產茅塞頓開。看來，與其繼續與豐田硬拚產量和銷售量，不如順應潮流，另謀出路，改為有針對性地生產 “分眾 ”式產品。為此日產製定了新的競爭戰略，加強科研開發力量，重新進行設備投資，建立靈活的小批量生產體製。
上世紀 80年代末，日產推出新型超豪華轎車 “希馬 ”，這種車以年齡在 40-50歲、年收入在 50萬 -100萬日元之間的消費者為市場定位，很快成為中年人的搶手貨。當時，甚至出現 “希馬現象 ”一詞。
經商需要鍥而不舍地堅持，也需要勇於適當地放棄。作為一個商人，如果光想著前進，而不懂得後退，那麼他的經商之路往往會處處碰壁。適當後退是對自身狀況作冷靜、理智的深刻剖析，然後進一步實施的一種戰略選擇。有些商人總把目光停留在眼前利益上，結果是賺得一時小利，而失去了長遠之大利。可謂是撿了芝麻丟了西瓜。因此，經營者要做到明察善斷，能夠根據不同的情況做出不同的抉擇。
日本的 “經營之神 ”鬆下幸之助說得好：“武功高強的人，往回抽槍的動作比出槍時還要快。與此同理，無論是搞經營還是做其他事情，真正能做到不失時機地退卻者，才堪稱精於此道。 ”鬆下公司之所以能夠發展壯大，就是因為鬆下幸之助是一個能夠明察善斷、懂得進退的人，鬆下幸之助從萬代公司的會長山科那裏學到了一種 “撤退 ”哲學。山科跟鬆下幸之助是很熟的朋友，所以鬆下幸之助對萬代公司的商業經驗 “為了成功，撤退也有必要 ”這種 “撤退 ”哲學知之甚詳，所以也才有了鬆下幸之助自己經營史上數次的撤退。
例如二戰結束之後，有一段時間，鬆下幸之助接管了一家縫紉機公司，他接手時這家公司已經瀕臨倒閉。鬆下幸之助原以為自己能夠想出起死回生的辦法，可是他並不擅長此方麵的業務，再加上競爭對手林立，根本無法與之抗衡，所以，鬆下幸之助便當機立斷，選擇了退出。雖然財力、物力、人力等方麵都會有些損失，並且還白費了功夫，但總比繼續死撐下去要好得多。
還有一次更為驚天動地的 “撤退 ”，那是鬆下從大型電腦領域的撤退。開始的時候，鬆下在大型電腦的製造方麵投資了十幾億日元的資金，並且已經研製出了樣機，達到了實用化的程度。可是那時日本國內市場的情況並不樂觀，當時已經有包括鬆下公司在內的 7家公司在從事大型電腦的科研開發了。鬆下考慮到：如果自己繼續在這方麵做下去，必然會形成惡性競爭的局麵。惡性競爭的結果隻會兩敗俱傷，所以他再次毅然決定還是早些退出為好。從現在看來，鬆下這步棋走對了。如今家用、小型電腦已經長足發展，而大型電腦則比較冷清。
還有一次，鬆下幸之助去東京辦事處巡視，在那裏意外發現裝置在收音機裏的電子管非常暢銷。他想，如果在大阪發售這種裝置的收音機，肯定會有很大的市場。因此，當場就決定要和電子管製造廠交涉。交涉中他發現，那家工廠規模太小，資金不夠周轉，生產無法趕上訂貨，於是他當場隻先訂購了 1000個。
當時由於貨源很少，很多商人都在急著迅速訂貨。所以鬆下一回到大阪，就和電子管的批發商接觸，聯係貨源。這應該算是一個偶然的機會，因為這個機會，鬆下電器多了 100萬日元的收益，在當時這樣的效益已經非常可觀。
隨著製造電子管的廠家越來越多，市場上的產品也逐漸增多，價格變得越來越便宜。鬆下又一次明察秋毫，他發現如果照這樣下去，鬆下電器可能增加的利潤應該不會很多，盡管目前還能保持著一定的利潤和銷路，但公司靠這樣的生意肯定不是長久之計。因此，鬆下就再次從這個還沒有創造可觀效益的電子管販賣事業上撤資了。
其實，無論做什麼事情，擁有先見之明是很重要的。做生意重點在於如何掌握演變的趨勢。所以作為領導者，必須要注意到市場情況的變化，關鍵時刻要有及時應變的手段，這就是讓鬆下萌生 “撤退 ”念頭的理由。況且已經賺取 100萬日元的利潤，“撤退 ”也不算虧本了。
幾個月之後，這種收音機配件的售價果然急遽而下，使本來獲利還不錯的工廠和販賣店一起陷入困境。鬆下電器因為 “撤退 ”得快，沒有受到任何損失。
可見，世事總是物極必反，所以很多事情都要做到適可而止，否則反受其害。有些人吃虧的次數多了，或者見過別人吃虧的次數多了，便覺得自己前麵的路處處是陷阱，所以不敢貿然前進。其實如何進退，如何決策，關鍵在於分析大局，把握時機。
商界有一句諺語說： “舊鞋子沒破該扔就得扔，老生意好做該變也得變。”明察善斷是經商中的一種智慧，誰都知道商途之上 “花無常好，月無常圓 ”，所以要學會 “得些好處須回首 ”才不至於最後一敗塗地。
在商海中，觀 “潮 ”其實就是明察善斷，審時度勢。經營者要能夠認清形勢，適應形勢，及時調整自己的發展戰略，該退時退，該進時進。隨波逐流、順風轉舵這樣的詞彙往往不被人們所接受，其實，順著情勢改變自己的態度和立場，明察善斷，做商海的觀潮者才是商業高手一貫的做法。學會明察善斷，審時度勢，和偉大的勝利一樣能夠受到尊敬。當然，順勢而為要有非凡的眼力，才能因勢應變，遊刃有餘。
麵臨多變的時代，商人需要對變化保持警覺而且有效駕馭。能夠依據外部環境的變化，特別是市場和競爭對手的變化而隨機應變調整自己的戰略戰術，懂得及時抽身之道，這才是高明的商人。
運籌帷幄，以小代價換大利潤
《孫子兵法》中，孫子強調 “佯北勿從 ”、“餌兵勿食 ”，這裏的 “佯北 ”（假裝敗北 ）、“餌兵 ”都是誘敵出來的戰術。由於受到中國古典文化的熏染，日本人喜愛從中國傳統文化中尋求經營的謀略。他們認為，孫子的 “誘之以利 ”的 “利 ”既可以是 “兵 ”，也可以是牛羊、百姓、財物等。所以日本商人在經商時很重視智謀的運用，常常是用最小的代價謀取最大的利益。
日本企業經營的特色之一是，勞資雙方都堅信 “勞方與資方同舟共濟 ”。勞資利害關係一致的確很重要，但是，尤為重要的是，公司要 “盛情 ”對待職工使之深受感化，也可以說是 “利而誘之 ”。
商業中有一條法則：小利不舍，大利不來。日本商人便精於此道，他們善於從長計議，為未來打算。先放棄小利而得到大利，不隻盯著眼前而是放眼長遠，這是其經商秘訣。
日本商人在開拓國外市場的時候，常常采用先給對手國家提供便宜的進口產品的方法，然後將該國的企業從市場上排擠出去。由於價格過分便宜，所在國的廠家一般不能與之進行長期的競爭，最後，它們不是被排擠出這一行業，就是忍痛放棄這塊市場，由此便給日本商人讓出了位置，使日本商人的產品充斥該國市場。隨後，價格一點一點再漲起來，一直漲到原來的價格，即能夠獲利的價格。這便是 “利而誘之 ”的具體寫照。
在舊中國的上海書市中，商務、中華、世界三家書局鼎足而立，彼此間的競爭頗為激烈。
三家書局曾有過競相影印《康熙字典》之爭。首先是商務印書館在報刊上登出征求影印《康熙字典》訂戶的廣告，每本定價大洋 2.50元。
世界書局根據掌握的信息，對此算了筆賬：商務印該書 1萬冊，每本成本 1.5元，可獲利 1萬元。世界書局認為銷路還有潛力，就迅速拋出了世界的影印《康熙字典》，印數比商務多 5倍，每本成本降為 1元，他們把銷售價定為 1.5元，以薄利多銷與商務競爭。
這種以低價銷售的手法，不外乎是一種後發製人的手段，把眼光盯在將來，失去的不但會得到補償，反而贏利更多。
國際市場上有一種 “萬事發 ”牌的日本香煙。據說其總銷量由默默無聞的微小數量已躍居世界第二位。它能取得這樣的成績，就是在做了不少虧本生意後獲取的。事情是這樣的：開始，“萬事發 ”的老板在世界主要國家的大城市物色代理商，然後通過代理商向當地一些著名醫生、律師、商人按月寄送兩條香煙，並聲明，對方如果認為不夠，還可以再滿足。同時，每隔幾天，代理商就會寄來表格，征求對這種香煙的意見。等到對方對這種香煙上了癮，代理商便停止寄贈。於是，上癮者非得自掏腰包買這種香煙不可了。可見，“萬事發 ”的成功，就在於舍得小代價換取大利潤，以此攻占市場。
這種最初堅持低利、無利甚至虧本經營的現象，在日本電子行業也特別明顯。鬆下、日立、三洋、夏普、富士通等電子企業，大都以銷售額和市場占有率而不是以短期的資本收益和利潤的增長為主要目標。索尼公司為了打入美國市場，不僅在製造方麵，而且在銷售、流通、服務等方麵進行了大量投資， 5年後終於獲利。如今，它在美國銷售 600多種產品，獲得了令人咋舌的利潤。
以便宜的價格占領市場，然後等站住了腳再慢慢提高價格，這是日本人的柔性擴張戰略。這種柔性戰略貫穿於日本企業營銷的全過程。日本商人善於根據滲透市場程度的差異，采取迥然不同的營銷戰略，恰到好處地配置各種營銷要素。
很多時候，日本企業初次進入國際市場時，他們所麵對的競爭對手十分強大，所以他們在定價時，往往采用低起始價的進攻性定價戰略。在銷售策略上，他們嚴格地挑選代理商、零售商，許以厚利，讓其代銷產品。 20世紀 50年代，當歐美汽車廠商選擇了豪華、高檔的發展方向時，日本汽車製造商為打進美國市場，卻大量生產省油、噪音低、汙染小的汽車，並采取了低起始價的進攻性定價戰略；在市場方麵，把重點放在洛杉磯、舊金山、波特蘭、西雅圖四大城市，建立 “灘頭陣地 ”，並且針對目標市場大做廣告，最終取得了成功。
當日本企業一旦在新開發的市場上立住腳跟，他們便開始采取擴張戰略。他們通過延伸產品係列、改進產品質量和擴大產品組合來拓寬產品市場，適應不同顧客的需要。在定價戰略上，為能吸引更多的新客戶，日本人製定的價格仍然遠低於競爭對手；也有少數已在顧客中樹立了良好信譽的企業為了獲益，也開始提高產品價格。
小與大，看似是一對最簡單的矛盾，其實裏麵包含著最複雜的辯證法。主要在於每個人的價值取向不同，有的人視小為大，有的人視大為小，而小與大之間又常可以互相轉化。做人若能悟得小大之中的真味，也就能在商圈裏立地成佛了。有人曾說過： “有時你看似是一件很吃虧的事，往往會變成非常有利的事。 ”
先讓利給別人，然後自己得利，再兼顧同行之間的利益，這是日本商人先付出後得回報的一種智慧。人世間的事情，有了付出就有回報。付出越多得到的回報越大，不願付出，隻想別人給予自己，那麼 “得到 ”的源泉終將枯竭。
俗話說，舍不得孩子套不住狼。很多商人的目光隻會停留在眼前利益上，經商時不舍一分一厘，隻求自己獨吞利益，其結果恰好是一時賺得小利，而失去了長遠之大利。可謂是撿了芝麻丟了西瓜。
小利不舍，大利不來。先放棄小利而得到大利，放眼長遠，這是經商之秘訣。
洞悉人性，專攻人性弱點
無論哪個人，都有其優點也有其弱點。很多商人經商的失敗，在很大程度上就是由自身的弱點造成的。因為人性的弱點最易讓人迷失理性，所以商人要善於自我反省。若能沿悉人性的弱點，或可有助於商戰的成功，日本商人便經常利用人性的弱點，在看似不可思議之處開辟商機賺上一把。
有一次，日本一家公司準備引進某生產線，這方麵的合作夥伴並不難尋，經過認真分析和貨比三家之後，這家公司確定了要與美國的 C公司合作。可是，在與 C公司的代表磋商價格之時，對方並沒把日方放在眼裏，他們為了向日方施加壓力，還對日本公司下了最後通牒，說他們已經買好了後天回美國的機票。為了能夠獲得較多的利益，日方公司請出了談判經驗豐富的長穀川先生。
在第二輪的談判桌上，長穀川先發製人。 “這個項目從另外幾家外商給的報價上看，你們的價格太高了。 ”他揚了揚手中的一份資料說。實際上 C公司的報價比其他兩家低 10％，美方代表聽了不免有些懷疑：“那麼高多少啊 ？”長穀川說：“高 13％，例如 L公司的價格。”L公司是存在的，而 13％則是虛的。
有虛有實，長穀川一副神態自若的樣子，讓對方無法不信，於是對方代表推說降價幅度較大，需要與 C公司總部聯係一下才能決定。長穀川仍舊不緊不慢，他故作背著對方代表，卻又能夠讓對方聽到，輕聲地對身邊的人說： “美國的先生後天就要回去了，另外那家客商什麼時候到 ？”被問的職員一聽就明白長穀川的意思了，他機智地回答： “他們走後的第二天。”說完又用眼睛瞄了瞄美方代表。顯然，這個情節又是虛的，然而美方代表卻深信不疑。
長穀川正是利用了對方偷聽了己方內部交談的這個客觀條件，以假亂真，給美方增加了壓力。本來主動權在美方手裏，而現在卻轉到了長穀川的手裏。美方代表當然擔心生意會被別人搶走，所以他們盡快與美國總部聯係，盡早做出決定。結果雙方很快就達成協議，美方讓價 12％。這正是長穀川利用對方心理上的弱點出奇製勝的最好例子。
眾所周知，日本的經濟十分發達，而自然資源卻十分匱乏。以鋼鐵和煤炭資源為例，其國內優質高品位的鐵礦和煤炭的蘊藏量都非常低。二戰之前，日本實行經濟軍事化，戰後實行經濟成倍增長計劃，這使日本的鐵礦和煤炭礦藏被大量開采，如今已經資源殆盡。
而澳大利亞卻正好相反，澳大利亞幅員遼闊，自然資源十分豐富。於是日本商人便開始打澳大利亞煤、鐵的主意。在國際貿易中，澳大利亞當然不愁找不到買主。按照常理，日本商人的談判地位明顯不如澳大利亞。在談判桌上，澳方常常是占據著主動的地位。可是，精明的日本商人卻常以大量訂購澳方煤、鐵為誘餌，並有免費提供往返機票的優惠，將澳大利亞商人請到日本去談生意。
澳大利亞商人大多比較謹慎、講究禮儀，因而他們在日本談判也不會過分侵犯東道主的權益。可是澳大利亞商人在自己國內過的都是富裕的舒暢的生活，到了日本卻截然不同。來日本沒過幾天，就受不了日本的木屋和榻榻米，也不能習慣日本的飯團和魚子醬，所以他們都有了急於返鄉的心情，等到日本商人和澳大利亞商人走上談判桌時，相互地位便發生了顯著的變化。在談判桌上，澳大利亞人表現出急躁的情緒和急於求成的心態。
日本商人便抓住了澳大利亞商人的這種心理弱點，在談判桌上慢條斯理、有條不紊地討價還價，有時還故意停下來，介紹一下日本風土民情，甚至陪澳大利亞商人旅遊、出席舞會，來加劇對方的急躁心理和回歸情緒，以此來掌握談判桌上的主動權。所以最終的談判結果，往往是日本商人取得了大量難以獲得的收益，他們會得到澳方低於國際市場近一半價格的大量的煤、鐵訂貨單。而日本商人隻是花費一點點款待和機票的費用，用很小的 “誘餌 ”便釣到了 “大魚 ”。
人性還有一大弱點就是貪圖小利，所以日本商人便對消費者的占小便宜心理加以利用。日本商人在銷售商品時的常見手法是 “略施小利 ”，拋小餌釣大魚，小利對消費者來說是有很大吸引力的，而經營者獲得的卻是大利。
前些年日本有一個生意人，由於他初涉商場，因此在市場上考察了很久，最終才決定先做玻璃魚缸銷售生意來練練手。他認為，現在許多人閑暇時都喜歡養金魚以修身養性，做魚缸生意也許能讓自己掘得經商的 “第一桶金 ”。於是，他從廠家批了 500隻魚缸，運到離家不遠的縣城去賣。
轉眼過去了好幾天，他隻賣掉了幾個魚缸，看著眼前大堆做工精細、造型別致的魚缸，這位日本商人開始琢磨如何能夠讓魚缸暢銷的點子。連續幾天，他的思維就像長了翅膀一樣飛來飛去，捕捉能給他帶來財運的商機。
有一天夜裏，這位日本商人終於想出了一條妙計。第二天一大早，他便來到花鳥市場，找到一家賣金魚的攤位，以較低的價格把 1000條金魚全部買下，然後，他讓賣金魚的老人幫他把金魚運到城郊的一處大水塘裏，將 1000條金魚全傾倒進清澈見底的水裏。老人很是吃驚，認為他在胡鬧，並且還怕他不給錢。見老人心存疑慮，日本商人立即從身上掏出錢一分不少地付給了他。
沒過多久，水塘周圍居住的城郊居民差不多都知道了一條信息：在水塘裏發現了大批活潑漂亮的小金魚。人們都爭著來到水塘邊打撈金魚，捕捉到小金魚的人，就興高采烈地跑到不遠處賣魚缸的攤位前，選購魚缸後高興地捧著小金魚回了家。一些未捕到金魚的人們，唯恐魚缸賣完後買不到，他們任憑日本商人把售價抬了又抬，還是紛紛湧到日本商人的攤位前搶購魚缸。僅半天時間，日本商人的魚缸就銷售一空。
就這樣，500隻魚缸讓日本商人賺了兩萬多元。摸著到手的鈔票，他不禁暗暗高興：這都是自己利用人性愛占小便宜的弱點，才賺到這麼多錢的啊！
有人把做生意比喻成兩軍對壘，既是攻堅戰，也是心理戰，一方麵要穩定自己的心態，另一方麵要找到突破口攻破對方的心理防線。高明的商人在與人談判的過程中，提供給對方的材料可以是真真假假、有真有假、亦是亦非，利用人性中的一些弱點去贏得對手的信任，削弱對方的判斷和決策能力，以實現自己的經營目的。
每個人都有其弱點，洞悉人性，知其弱點而攻之，這是一種心理戰術，也是經商秘笈中的不二法門。
另辟蹊徑，熱門之中爆冷門
這個世界變化很快，現在的 “熱門 ”，可能很快就會變成 “冷門 ”；現在的 “冷門 ”，可能就是以後的 “熱門 ”。所以，作為商人，需要用辯證發展的眼光看問題。
一般情況下，人們總是慣用常規思維方式看問題，難以進行新的探索和嚐試，如果打破常規，擺脫束縛思維的固有模式，許多事情往往會有意外的效果。比如，如果大家都不看好的生意，你就要考慮它能夠賺錢；如果大家都看好的項目，你就要想到它會賠錢。這就是在眾行之中求反行的經營策略。
日本商人有一種另辟蹊徑的經營模式，其本質上就是做 “冷門 ”生意。在市場競爭日漸激烈的情況下，很多企業總是喜歡 “跟風 ”，也就是跟著熱門產品轉，哪種產品好銷，就跟著做哪種產品的生意。其實，這種做法不是上策，你爭我奪的結果，必然是大打價格戰，甚至使企業元氣大傷。一些高明的企業家和經營者，往往獨辟蹊徑，做 “冷門 ”文章，尤其是在熱門之中爆冷門，把大眾化的生意做成 “獨家生意 ”。
渡邊正雄是一個地地道道的日本商人，不過他雖然曾經做過很多小生意，但都是小打小鬧，沒有賺到多少利潤，根本就沒有值得一提的成就。待他 50歲時，他覺得幹不動產這一行很賺錢，就決定改行，但他對不動產業是外行。一個人從事自己一竅不通的行業是行不通的，起碼也該有些常識和經驗。於是，渡邊打算一邊打工一邊取經。
渡邊首先來到大藏不動產公司，見到了公司董事長，並申請願意為公司做事。開始，董事長見渡邊沒有這方麵的經驗，是個生手，年紀又不小了，沒有培養的價值，便冷冰冰地拒絕了。渡邊感到很失望，不得不退而求其次，央求道： “我不要薪金，請讓我免費為貴公司服務，可以嗎 ？”董事長想不出拒絕的理由，好在是個不必付薪水的，就把渡邊留了下來。
就這樣，渡邊在這家公司打工一年多，他覺得自己想學的東西都學到了，於是便離開了大藏公司，在東京新宿區買下了一間麵積 40多平方米的平房，開設了一家很小的不動產公司 ——“大都不動產公司 ”。
開張不久，有個人來向渡邊推銷土地，這是一塊價錢非常便宜的山間土地，在拿到，是一塊大約幾百萬平方米的高原，每平米隻賣 60多日元。很多從事不動產業者都知道這片土地，但沒有一個人對它感興趣，隻有渡邊一人對此事比較有興趣。
拿到當時是一個十分偏僻的地方，道路崎嶇，就更談不上水電燃氣等公共設施了，其價值幾乎等於零。但渡邊為何對這片土地感興趣呢 ？後來，他向世人道出了自己當初的想法：“雖然是一片廣闊無邊的高原，但跟天皇禦用地鄰接，這會令人感覺到置身在與帝王一樣的環境裏，可以提高身份，能滿足一部分人的自尊心和虛榮心。再說，在這個擁擠的時代，將高原改造成住地的時間一定為期不遠。這時候把它買下來，動些腦筋，好好宣傳，一定大有賺頭。 ”