1854年，美國企業家賽勒斯 ·菲爾德和他的兄弟製定了一個大膽的計劃：把新斯科舍省和紐芬蘭省通過海底電報電纜連接起來。
對賽勒斯來講，這實在是一個有趣的項目。不過，僅僅是連接加拿大境內的兩部分他似乎覺得還不是很滿足。賽勒斯的目光越過美洲，一下子看到了英國，為什麼不通過海底電報電纜把兩個大陸連接起來 ？這才是一個真正有卓識遠見的偉大任務。
隨後，他就全身心地開始推動這項事業。整個工程十分浩大。賽勒斯使盡渾身解數，總算從英國政府那裏得到了資助。然而，他的方案在議會遭到了強烈的反對，在上議院僅以一票之優勉強通過。隨後，賽勒斯的鋪設工作就開始了。
但是，事情並沒有計劃的那麼簡單。電纜的一次次不幸中斷，讓參與此事的很多人都泄了氣，公眾輿論也對此流露出懷疑的態度，投資者更是對這一項目失去了信心，不願再投資。
如果不是賽勒斯，如果不是他百折不撓的精神，不是他天才的說服力，這一項目很可能就此放棄了。後來，電纜再次全部鋪設完畢，中途沒有中斷，甚至幾條消息也通過這條漫長的海底電纜發送了出去，這似乎顯示一切已經大功告成了，可是偏偏這時，電流突然又中斷了。
所有人都絕望了，除了賽勒斯和他的一兩個朋友之外。賽勒斯依然沒有放棄，經過堅持不懈的努力，他又一次找到了投資人，再次開始新的嚐試。開始一切都很順利，但最後在鋪設橫跨紐芬蘭 600英裏電纜線路時，電纜又突然折斷了，掉入了海底。於是，這項工作就耽擱了下來，而且一擱就是一年。
困難，挫折，賽勒斯仍沒有被嚇倒。憑著一股執著的勁頭，他又組建了一個新的公司繼續從事這項工作，而且製造出了一種性能遠優於普通電纜的新型電纜。然後，新一次試驗又開始了，並且順利接通，發出了第一份橫跨大西洋的電報 ！
第一個使用這條線路的客戶竟然是英國的維多利亞女皇。她給美國總統發了一封 103個字的電報。不過，由於信號太弱，這封電報花 16個小時才被破譯出來。當第一個信號穿越大西洋海底的時候，那是賽勒斯一生中最感到榮耀的時刻。
可是沒多久，事情開始慢慢變得有些不妙。信號變得越來越弱。又過了一兩個星期，有一位技術人員決定要把 “音量調大 ”，他把信號傳輸從 600伏加大到 2000伏。這一下，事情搞砸了。不知道在大西洋廣闊海域深處的哪一段電纜被燒毀了。
整個線路摧毀了。同時被摧毀的還有賽勒斯的聲譽。
這個挫敗刺痛了賽勒斯，他又組建了一個電報電纜公司，並開始籌集資金。不過，尋找資金來源是一件很令人頭痛的事。他本人已是聲名狼藉，在他的第一次冒險中已經使數百萬美元付諸東流。此時此刻，人們對他都是避之唯恐不及。但賽勒斯沒有放棄，他依然充滿誘惑力地利用一切機會喋喋不休地向人們述說橫越大西洋的電報通信的無窮優勢和誘人商機。
8年堅忍不拔的努力終於成就了他的事業。 1866年 7月，一艘名為 “偉大東方 ”的巨輪接近了新大陸海岸。它在大西洋海底成功地鋪設了電報電纜。任務完成了，夢想實現了。就在這短短的一瞬間，海洋和世界的距離被永久地縮短了。以往要用幾個星期才能經海運傳遞到的信息，如今隻要幾分鍾就可以穿越大西洋了。
諸多的美國成功人士都是這樣取得成功的，賽勒斯隻是其中的一員。雷格萊專心生產和製造 5美分一包的口香糖，結果使他賺了數百萬的利潤。亨利 ·多爾蒂專心建造和經營公用設施工廠，並使自己成為一個百萬富翁。英格索爾致力於生產廉價手表，終於使全世界充滿了各式各樣的鍾表，這使他獲得了大筆財富。史塔勒專心經營 “家居旅館服務 ”，不但自己成為富翁，也使得住進他旅館的幾百萬房客非常滿意 ……奧運金牌得主不光靠他們的運動技術，而且還靠他們堅持不懈的精神，商界領袖同樣如此。遠大的目標就是推動人們前進的夢想，實現夢想卻需要長期堅忍不拔的精神。隨著這夢想的實現，你會明白成功的要素都包含什麼。沒有遠大的目標，人生就沒有瞄準和射擊的目標，就沒有更崇高的使命能給你希望；選定目標而決不放棄，才不至於在成功路上半途而廢。正如道格拉斯 ·勒頓說的： “你決定人生追求什麼之後，你就作出了人生最重大的選擇。要想如願，首先要向著目標堅持走下去。 ”有了理想，你就看清了自己想取得什麼成就。有了目標，你就有一股無論順境逆境都勇往直前的衝勁，堅持不懈便使你取得超越你自己能力的東西。
普通人之所以不能成功，並非因為他們沒有追求目標。他們缺少的隻是 “一個 ”目標。因為他們的目標太多，無法將精力集中到一個點上；遇到難關就放棄，又轉到別的目標上。這就好比走路一樣，這條路上走走，又折回來，再往另一條路上走走，結果總在原地轉圈子。隻有抓住一個目標，認準一個方向，逢山開路，遇水搭橋，奮勇前進，決不回頭，才會到達理想的目的地。
商場上的勝利，得來也非易事，一旦確定目標，就要有打硬仗的心理準備，遇到難題迎難而上，如此才可能達到目標。
打造戰略品牌，名揚天下
在中國的商業經營理念裏，“酒好不怕巷子深 ”一直被肯定和宣揚，這無疑是潛在地說明了品牌的效應。美國人同樣也非常擅長打造品牌，注重名牌的威力。諸如微軟、可口可樂、迪斯尼、 IBM、寶潔、沃爾瑪、美孚石油、吉列、耐克、美寶蓮、雅詩 ·蘭黛、凱迪拉克、林肯、聯邦快運、 KFC、麥當勞、星巴克、百事、英特爾、通用電氣、萬寶路、福特、通用汽車、銳步等等，都是聞名世界的名牌。
打造一塊金字招牌名揚天下，正是美國商家搶占國際市場的重要經營手段之一。
名牌是長期穩定的高質量、優質服務所創造的為廣大消費者所喜愛和接受的商品品牌。名牌的形成是市場決定的，是消費者公認的，而不是由哪個電視台、報刊、協會評出來或指定出來的，因此公司必須下定決心練內功，以市場需求、消費者需求為目標，創造自己的名牌。名牌要為消費者了解、喜愛並接受，離不開各種形式的宣傳，但真正的名牌不是宣傳出來的，它仍需要公司堅持質量至上的戰略。另外，名牌也是品牌知名度、美譽度和市場占有率高度統一的產物，它需要公司精心設計、策劃，並付出辛勤的耕作。
美國商人經過多年真槍實彈的考驗，他們清楚，公司的發展，要有自己的品牌，公司的發展過程也就是創造名牌的過程。一個公司擁有了自己的名牌，將會比你擁有機器、工廠更重要，擁有了名牌，就會使你的公司及產品在市場上占有主宰地位和壟斷優勢，讓你的產品在市場上縱橫馳騁，讓你的競爭對手在夾縫中生存。名牌會送你一頂王冠，讓你做 “王 ”。每一個品牌都會有自己特有的形象，一個沒有固定的、獨特的形象的品牌，是絕不會在公眾心裏留下深刻和不可磨滅的印象的。當一個著名的品牌建立起來，並被幾代人廣泛接受的時候，品牌已經超出了僅僅作為商品的意義，它已經成為一種符號和象征，已經成為文化的一部分。人們看到一個品牌，就會聯想到除它代表的商品之外的一些東西，比如地位、尊嚴、傳統以及對往事的回憶等等。消費者在消費一個品牌時，他消費掉的不單純是商品本源的使用價值，還包括自信、地位，以及虛榮心等。在很多時候，使用價值反而成為次要的東西。所以當一個傳統品牌生命力狀態良好的時候，隨意改變品牌的形象，可能會導致消費者的不滿，最終會得不償失。
擁有了名牌，就會給你的公司和產品帶來無限的增值效應。名牌產品在其銷售過程中，會因為它鮮明的特色及其在消費者心目中的良好形象，增強消費者的信心，從而促進產品銷售額的增加。品牌產品也會因質量、功能等方麵的獨到之處，而使其售價大大提高，從而增加你的利潤。
公司的品牌是走向市場的通行證，公司的名牌更是一張高級別的 “特別通行證 ”，有助於你的產品縱橫國際市場。公司的品牌就是你的公司智慧和經濟實力的代表，也是國家的國際形象和民族形象的體現，就像美國萬寶路集團總裁馬克思 ·韋爾說的那樣：“公司的牌子如同儲戶的戶頭，當你不斷用產品累計其價值時，便可盡享利益。 ”
但是，一個企業要形成和樹立一個品牌並不是件容易的事，而喪失一個品牌卻是易如反掌。比如美國的派克鋼筆公司。
派克鋼筆公司曾經是世界聞名的跨國公司。它創建於 1886年，經過 100年的發展，它在世界各地設有 12家分公司，有 120多個銷售商和獨家經銷商，產品暢銷 154個國家和地區。但是，自 20世紀 80年代以來，派克公司卻連年虧損，以至於在 1985年 2月，被其在英國的經理集團所收購。
1982年，派克公司新任總經理詹姆斯 ·彼得森在對公司改革的過程中犯了一個嚴重錯誤，使派克公司走向衰落。過去，派克公司以生產優質、高檔的鋼筆而享譽世界，派克金筆曾被許多人用以顯示自己的身份和氣度不凡。 20世紀 80年代初，美國克勞斯鋼筆公司向派克公司發起進攻，大量生產新型高檔鋼筆，派克公司麵臨著挑戰。1982年彼得森上任後，不是把主要精力放在改進派克筆的款式和質量上，以鞏固已有的高檔品市場，而是熱衷於轉軌經營每支售價在 3美元以下的鋼筆，爭奪低端鋼筆市場。結果，派克公司的產品形象受到嚴重損害，許多失望的消費者轉而購買克勞斯等公司生產的高檔鋼筆。而派克公司生產的廉價鋼筆一方麵因無法適應消費者的需求特點，不能吸引新的消費者，另一方麵遭到了低檔鋼筆生產企業的頑強抵抗。在這種情況下，派克公司完全喪失了競爭優勢，銷售每況愈下，高檔筆市場的占有率下降到 17％，銷售量隻及克勞斯公司的 50％，虧損額日益增加，以至於到 1984年，虧損額竟高達 500萬美元。
一個品牌一旦形成穩定的形象，其局限性也會潛在形成，即它的產品種類、消費群體就會有相對穩定的範圍。而要突破這一範圍的限製去開拓新的領域，卻可能是危險的。這種冒險在於可能會失去原來的市場，而能否獲得新的市場又是一個未知數。
品牌是一種軟資產，一筆無形的資本，要重視和樹立本企業的名氣，一定要加強對品牌的嚴格管理，品牌管理就是對本企業形象的樹立和維護。隻有管理上品位，品牌才能保得住。信任來自於某些穩定不變的東西以及基於此產生的合理預期，人們購買名牌商品就是基於對名牌一貫形象的信任。
小企業在實力壯大到一定程度時，會采取自創品牌的策略，也即產品品牌化的決策。
當今世界，商戰愈戰愈酣，愈戰愈殘酷。在市場經濟的廣闊天地裏，每一個公司都想傲視群雄，立於不敗之地，那麼它必須像美國商人那樣，製造並擁有自己的 “核子武器 ”——名牌，隻有這樣，才能威懾群雄，震撼世界。名牌不是天上掉下的餡餅，它是靠公司各方麵的努力得來的，公司必須能夠充分認識到名牌的內涵。
一個好的品牌形象包含的內容不僅僅是質量，它還是一種文化、一種符號、一種象征、一種信念。
追求創新，勇於變革
當今世界，一日千裏的技術革新逼迫著企業家們做出選擇：要麼率先研究、發明、創新，將你的標準強加於人；要麼寄人籬下，順應他人製定的標準，跟在人家後麵亦步亦趨。
美國商界有句格言： “經營就是要以變應變。 ”戲法人人會變，各有巧妙不同。在各種市場競爭環境的變化帶來的挑戰麵前，美國經營者懂得變通，以萬變應萬變，想顧客之所想，急顧客之所急，幫顧客之所需。
在急劇變化的年代，變是唯一不變的真理。商界充滿著機遇和挑戰，情況變化了，如何巧於周旋以變應變 ？在科學技術日新月異的今天，因循守舊的人在變化的局勢下很難有所作為，唯有適應時勢的需要而革故鼎新，才能抓住商機，成為行業的先鋒，獲得更多的財富。
要想把事業做大，就不能隻沿著一條路走下去，不創新、不前進，最終會被時代發展的大潮所淘汰。商人要想保持事業長盛不衰，就必須隨時進行自我更新。自我更新不僅僅是產品的創新，還要有管理上的創新，以適應不斷變化的市場需求。
美國英特爾公司可以說是世界上電腦硬件業的中堅。但進入 20世紀 80年代後，英特爾公司出現了經濟滑坡，原因有兩條：一是美國經濟不景氣，二是公司沒有選擇正確的行銷策略。由此可以看出，僅有技術創新是不夠的，還必須有管理上的創新，隻有改變以往的行銷策略，才能躋身當今市場。當時日本半導體業已經崛起，他們擁有受保護的國內市場、低利率貸款、政府提供或讚助的資金、合作式的研究開發，以及業務發展上的支援。在短期內，日本公司甚至不必擔心能否賺到錢。
在這種情形下，美國公司所采取的策略通常是不斷進行技術創新，推出新產品和新的製造程序，由此占有最有利的市場，獲得高額利潤。
1981年，英特爾公司正式開發了一種記憶晶片，即 2764EPROM。該晶片用以存放一些可供重複操作的電腦程式，以便電腦能夠重複做某些動作。其最大特點是，如果要改變晶片中存放的內容，隻需把舊內容消掉再存入新內容即可，而不必開發新晶片。在此之前，記憶重複性程序的晶片必須根據不同的使用目的而特別設計，這種設計耗費的成本相當高。
新產品開發成功後，下一步是如何製定有效的行銷策略。根據以往的經驗，繼續采取以往的策略很難在新產品投入市場之後與日本人競爭。為此，英特爾公司把經理鮑伯 ·德比從日本召回。德比在日本待了兩年，對日本的行銷策略有較深的了解。他建議：立刻推出該晶片，以取得領先優勢；采用一種和過去截然不同的製造方式；低價供應該晶片 （在第一年上市期間，單價為 16美元，而按照以往的做法，價格應定在 70美元 ），並使品質和產量立刻提高到日本人無法追上的水平，直接侵入日本市場。
德比的建議引起了英特爾公司的極大震動。這是因為，該建議所要求的產量在過去從未達到過，所要求的品質從未在初期生產階段就達到過。一直到德比的建議得到了負責 2764EPROM專案的艾德 ·蓋爾巴克的讚同後，情況才開始好轉。
最後這個產品終於製造出來了，而且在質和量方麵也進步得相當快。不久之後，日本的富士通公司打算來考驗一下英特爾公司大量交貨的能力。他們提出一份 2.4萬個產品的訂單，並要求在 3個月內交貨。這使得生產部門瘋了似的挑出每一個可用的晶片，以達成生產目標。從那時起，成功就有了保證。由於 2764EPROM的創新性和上市時的聲勢，這種晶片成為最暢銷的產品，在日本市場的直接攻奪戰也獲得了成功。
英特爾公司終於在這個市場中保住了霸主的地位。毫無疑問，英特爾公司就是憑借高科技創新成為霸主的。
固步自封是無法應付棘手問題的，必然會把自己帶入一個動亂的世界。在當今激烈競爭的市場上，沒有一項產品能永遠占據市場。企業要想持久地占領市場，必須把產品開發作為企業生存發展的關鍵。隻有產品不斷更新換代，管理策略不墨守成規，才能適應不斷變化發展的市場需求，以及科學技術迅速發展和產品周期不斷縮短的趨勢，否則難免會在競爭中敗北。
創新是一種具有高度自主性的創造性活動，依賴於員工的積極參與和真誠投入。企業的以變應變離不開員工的創新能力。全球各地各行各業的企業都麵臨著同樣一個重大課題，即如何釋放創新的巨大潛力。現代企業要在紛繁多變的市場經濟的不平衡中尋找發展和獲利的機會，領導者必須鼓勵每個員工主動創新。
比爾 ·蓋茨反複向員工強調： “微軟離破產永遠隻有 18個月 ”，意在使員工保持創新的緊迫感。然而，值得注意的是，在有些企業中，不但員工對現狀感到滿意，領導者也同樣安於現狀，就好像整個企業都被魔咒催眠了似的。在這種情況下，形勢可能嚴重到許多惡兆紛至遝來，但是著了魔的人仍然渾然未覺。因此，企業管理者不僅要有變革思維，還應該引導企業員工用 “以變求勝 ”的態度去關心企業，這是至關重要的。
美國人做什麼行當都能賺錢，因為他們懂得不斷創新，在新奇上麵下足功夫。人們大多都有一種求新的欲望，如果你把握了這一點並努力為此做事，那麼你的事業就會不斷發展。
固步自封隻會走向末路，在激烈競爭的今天，唯有適時革故鼎新，才能抓住商機，成為行業的先鋒，獲得更多的財富。
把顧客當做上帝
美國人把錢看得比什麼都重要，但又決不把錢掛在嘴上，而是放在自己的心裏，貫徹於商業行為的始終。但隨著市場競爭的不斷加劇，一味主動地想方設法從顧客手中賺錢已日益艱難，這就促使許多商人紛紛改弦易轍，打起讓顧客占主動的主意。
當然，這種讓顧客主動掏自己錢包的念頭需要一些經商的技巧來實現。在美國，商人奉行的諸多商業原則中，把顧客當成上帝，一切從顧客的角度出發，無疑是最具代表性的。
美國商人把顧客當成老板，甚至是上帝，教導企業下屬員工一定要尊重顧客的意見，奉行顧客永遠正確的原則，但這並不是說他們為了顧客的利益可以置企業的利益於不顧。真要是這樣，那此前提到的美國商人的拜金主義、利己思想，豈不是難以自圓其說 ？
他們把顧客當成上帝，一切從顧客的需要出發，在根本上，就是要維護企業的利益，使企業賺取最大限度的商業利潤。
美國人知道，企業存在於市場間，靠市場需要、市場認可來生存，而顧客幾乎就是市場的代名詞，爭取到更多的顧客，就等於拓寬了企業在市場中的生存和發展空間。在現代化的商業社會，所有的商業行為都必須遵循公平、自願的原則，在行業競爭日趨白熱化的條件下，企業賺取商業利潤的手段和途徑，就是爭取更多顧客，讓顧客自覺自願地購買企業的產品，參加企業的消費。一切從顧客的需要出發，把顧客當成上帝，是實現這一目標的唯一最佳途徑。
零售巨頭沃爾瑪之所以能夠吸引顧客，除了低廉的價格，還有一個根本的原因就是：沃爾瑪認為顧客是企業的 “老板 ”和 “上司 ”。
沃爾瑪創始人薩姆 ·沃爾頓一針見血地指出： “顧客能夠解雇我們公司的每一個人，他們隻需要到其他地方去花錢，就可做到這一點。”他提出 “隻有顧客才是老板 ”“顧客永遠是對的 ”的經營哲學，並且製定了一係列服務準則，以此來提高沃爾瑪的服務質量。
沃爾瑪公司有著這樣的經營宗旨： “成功的連鎖店經營的秘密就是給顧客們想要的東西。如果你站在顧客的角度考慮問題，就會想要得到：種類眾多的高品質的商品；盡可能低的價格；所購商品的滿意服務；友好的、有見識的服務；便利的時間；免費停車場；愉快的購物經曆。當你進入一家百貨商店，在某種程度上你的收獲和感受超過了你的期望時，你就會喜歡它；當它給你帶來不方便，或者讓你覺得無法忍受，或是表現出對你視而不見時，你就會討厭它。 ”
沃爾瑪售貨員們的任務，不是賣貨收錢這麼簡單，而是發現和尋找為顧客服務的機會，創造顧客滿意的奇跡。售貨員在沃爾瑪的價值，就是為實現顧客的滿意而隨時尋找向顧客提供非同尋常的服務機會。
“顧客至上 ”在沃爾瑪公司是實實存在的行動指南，是貫徹始終的經營理念，而不是貼在牆上的標語口號，更不是唱給別人聽的高調。
沃爾瑪強調要為顧客提供 “可能的最佳服務 ”，“為顧客提供比滿意更滿意的服務 ”，為此，沃爾瑪還製訂了兩條盡人皆知的規定，第一條： “顧客永遠是對的 ”；第二條： “如果顧客恰好錯了，請參照第一條 ！”沃爾瑪的各連鎖店，不管是鄉鎮的還是鬧市區的連鎖店，不管生意有多好、店員有多麼忙碌，隻要顧客提出要求，店員必須在當天太陽下山之前滿足顧客的要求，完成當天的事情，方算達到標準。這被稱為 “太陽下山 ”原則。