宗慶後麵對可樂市場上的殘酷競爭，認為正麵硬碰硬是要吃虧的。“農村包圍城市”、“避實就虛”的戰略思想浮現在了宗慶後的腦海裏，既然在城市市場中得不到太大的優勢，不如先進軍農村市場，在農村市場打開銷路，再逐一擊破，進軍更廣闊的市場。宗慶後的這步棋很是正確，非常可樂在農村市場很容易就站住了腳跟。
首先，中國的農村相對封閉，沒有城市接受新鮮事物迅速，思想也相對保守，對於外來事物甚至天生有排斥的心理，這樣，非常可樂就可以較為輕鬆地打開農村市場了。可口可樂和百事可樂在進軍中國市場的時候，重點放在了中國的大中城市上，這裏的消費較高，市場人群較為密集，而農村銷售網較為稀疏。宗慶後展開細致的市場調查，對農村的消費特點加以分析。時機成熟之後，將非常可樂迅速投放市場，而且在價格上做出了調整，比可口可樂和百事可樂要少幾角錢，這在經濟較為落後的農村地區是一個不小的誘惑。多種方法的成功實施，非常可樂的招牌在中國廣大農村打響了。
“農村包圍城市”的戰略很有成效，之後娃哈哈通過營銷宣傳在一些大中城市也能夠占據一席之地，使非常可樂的營銷取得了階段性的勝利。宗慶後看到非常可樂的業績也是非常滿意。凡在可口可樂與百事可樂沒有建廠的省份，非常可樂都占有很大的優勢。宗慶後用的是瓶裝水的利潤補貼非常可樂，實際上非常可樂比瓶裝水賺錢。娃哈哈的自主化設備研發、產品配方和規模化生產，使得娃哈哈有了更大範圍的定價權，也可以使消費者獲得更多的實惠。非常可樂的崛起使得可口可樂和百事可樂有了擔憂，這樣的本土企業發展得如此迅速給他們的市場帶來了壓力。可口可樂的發言人在1998年說，娃哈哈是可口可樂在中國最大的競爭對手。這場正麵之爭不可避免地發生了。
可口可樂想要在價格戰上同非常可樂交手，都被種種條件限製了。可口可樂在中國的分公司要協調旗下所有瓶裝廠統一促銷，可是由於結構龐大而導致協調力度過大，可口可樂的原漿要從美國遠程運輸過來，人力成本也遠遠高於非常可樂，再加上瓶裝廠和可口可樂的總部之間並非是完全統一的利益關係主體。種種因素使得可口可樂的價格下調戰沒有有效地展開，非常可樂在這方麵略勝一籌。
非常可樂與可口可樂的競爭越來越激烈，雙方都挺進了彼此的主打市場。可口可樂快速進軍農村市場，在農村贈送帶“可口可樂”標誌的冰櫃，還提供按銷量回扣的政策，對於農村市場的開發有進一步的提升。而娃哈哈在農村站穩腳跟之後，把重心逐漸放在了一線大城市，非常可樂的宣傳標語布滿城市的大街小巷。在西部市場上，由於非常可樂首先進行了市場的開拓，站穩了腳跟，使得可口可樂在西部廣大地區的營銷並沒有達到預計的效果，非常可樂依舊坐著西部碳酸飲料的頭把交椅。
非常可樂的最大優勢就是它是本土化的民族產品，宗慶後做非常可樂飲品的時候就滿懷一腔熱血，非常可樂在營銷過程中也把這一理念運用到了極致。1999年北約轟炸南聯盟之時，由於“誤炸”了中國大使館，使得群情激憤，民族感情被強烈地呼喚出來。娃哈哈就很好地利用了這一點，以此占據了更大的市場份額，強盛時期的非常可樂直追可口可樂與百事可樂的銷量，形成了可樂界的三足鼎立。這樣的競爭沒有讓宗慶後過分擔心，他認為可樂業的良性競爭能夠促進產業的發展，有助於提高企業的長遠效益。盡管在文化底蘊上非常可樂和可口可樂、百事可樂還有巨大的差異，可是為了扛起民族企業的大旗，非常可樂會勇往直前，在向外來先進企業學習的同時，注重本土化營銷，在口感、需求方麵生產出更加適合中國人自己的可樂。
事實證明了宗慶後決策的正確性，如今非常可樂商標已經價值上億元，成為本土可樂的傳奇。