“三星”十大優點的形成，源於李秉哲的“人才第一”的精神。“人才第一”，是李秉哲的人事政策方針。他始終把培養和重用人才放在第一位。在他的企業中，不僅人才是寶貴的，而且企業又是造就人才的地方。為了培養人才，李秉哲特地辦了一個三星訓練中心。訓練中心裏懸掛著李秉哲親筆題寫的“人才第一”匾額。每次召開三星集團所屬企業首腦會議，他都要強調：“三星的人都要是精英，要集合所有精英力量，才能發揮最大的作用。”
“三星”是韓國最早采用考試取才的企業。李秉哲每年都要親自與幾百名新考進“三星”的人麵談。每一個新進來的人，都首先要在三星培訓中心接受一個月到半年的職前訓練，培養其愛護“三星”、為“三星”忠誠服務的思想，樹立“我就是‘三星’，‘三星’就是我”的信念，提高職業技術水平。在訓練結束之前，還要接受一項適應生活及提高推銷能力的訓練。方法是交給學員每人兩件三星產品，用汽車把他們送到鄉下，讓他們分頭去推銷，把貨賣掉了，才能回公司分配工作崗位。
此外，李秉哲還製定了“三星人生活守則”，讓公司上下遵照執行。“守則”的十條要求是：（1）每天清晨六時起床。（2）養成節儉樸素的生活習慣。（3）節省物資。（4）苦幹實幹，決不懈惰。（5）自動自發，完成分內工作。（6）公私要分明。（7）要養成至少積蓄10%的習慣。（8）愛護公司產品。（9）不用外國貨。（10）出差回國，不帶（或不購）禮物送人。
李秉哲介紹說：“我對屬下既不排斥，也不禮遇，而是盡力做到不違背公平的原則。這就是我堅持的用人原則，此外沒有別的秘訣。”他認為“量才用人”是發揮人才最大效用的唯一辦法。而他“量才”的標準，主要是工作業績。他專以業績作為人事任免的唯一標準，不讓當事者申訴任何理由；給下屬的待遇，也同樣以個人的工作成績為唯一標準，決不“大拉平”——這就是李秉哲所強調的“人才第一”主義。
李秉哲很喜歡引用“十年樹木，百年樹人”這句格言，以比喻人才的重要性和培養人才的艱苦性。在現代社會中，所謂企業競爭，實質就是人才的競爭。人才是決定企業命運和國家發展的決定性因素。三星財團之所以能成為世界一流的大企業，其重要的一個原因就是李秉哲的教育觀和人才觀。
八、比爾·蓋茨：實行別出心裁的管理
比爾·蓋茨簡介：
比爾·蓋茨，生於1955年10月28，是美國企業家、軟件工程師、慈善家以及微軟公司的董事長。他與保羅·艾倫一起創建了微軟公司，曾任微軟CEO和首席軟件設計師，並持有公司超過8%的普通股，也是公司最大的個人股東。1995年到2007年的《福布斯》全球億萬富翁排行榜中，比爾·蓋茨連續13年蟬聯世界首富。2008年6月27日正式退出微軟公司，並把580億美元個人財產盡數捐到比爾與美琳達·蓋茨基金會。《福布斯》雜誌2009年3月12日公布全球富豪排名，比爾·蓋茨以400億美元資產重登榜首。
比爾·蓋茨管理精髓：
（一）決策不是賭博
這是一個風險投資的年代，收益往往和風險緊密相聯。但是蓋茨卻始終遊走在風險的邊緣。一些別的公司在進行豪賭時，犯了錯誤。但是微軟沒有。值得注意的是，這個時代，微軟在每個領域都是第二個進入者。一次又一次，每個競爭者都是首先犯了錯誤，然後為微軟的發展敞開了大門。
當然，微軟也不避諱冒險。在決策的過程中，微軟近乎妄想狂。微軟也用事實證明了它在信息技術領域裏所向無敵的能力。微軟在不斷思考什麼是用戶需要的，什麼能夠讓用戶高興，能夠帶給用戶什麼？因此微軟在市場競爭中會長盛不衰。這也就是微軟之所以稱得上奇跡的核心競爭力所在，使得它不僅在軟件市場獨占鼇頭，在其他市場也可以迅速跨過起步期而加速發展。
蓋茨在其新著《未來時速》中，是這樣開篇的：“我有一個簡單而又強烈的信念。將您的公司和您的競爭對手區別開來的最有意義的方法，使您的公司領先於眾多公司的最好方法，就是利用信息來幹最好的工作。”
其實不僅蓋茨如此看重利用信息做好決策，重視企業的戰略決策規劃也是500強企業的一個共同特征，那些真正蓬勃發展的優秀企業都非常重視企業自身的戰略決策規劃，均建立有完善的科學決策體係。
在決策中除了在本企業內建立有從決策研究到戰略規劃再到貫徹執行一整套完善的決策體係外，還要與多家專注於不同環節的相關谘詢機構建立協作關係，擁有涉及公司經營領域各個方麵的專家顧問團。幾乎每一項重大決策的做出，均建立在對相關因素的科學分析、判斷的基礎之上，並通過科學的決策體係，準確、快捷、果斷地做出判斷，及時采取果斷的措施，在激烈的競爭中總能及時地抓住稍縱即逝的一個個發展機遇。
蓋茨的這番話表明了微軟對於決策的重視程度，事實上微軟的決策層在這方麵就是傑出的代表。他們對未來的發展，尤其是對本領域的技術走向具有敏銳的洞察力和預見能力，注重無形財富，一旦發現有可能對本企業的發展壯大起到推動作用的技術或人才，便窮追不舍，千方百計地將其拿到本企業，搞不到手決不罷休。
國際著名競爭情報專家普雷斯科特曾說過，競爭情報是一種監視競爭環境的持續過程。在此過程中，人們用合乎職業倫理的方式，收集有關競爭環境、競爭對手、競爭策略的信息，並根據客觀事實對信息進行整理和分析，最後將具有可操作性的情報及時傳遞給企業決策者，為其做決策提供準確、可靠的依據。這個概念清晰而全麵地總結了競爭情報的全部流程。截止到目前為止，其在國際上的應用已日漸普及，同時在國際企業競爭中的地位也不可小視。
以微軟為例，微軟曾一度由於在網絡瀏覽器產品定位方麵的失誤，致使競爭對手——網景公司占領瀏覽器80％的市場份額。此後，微軟及時調整企業戰略，並充分發揮其競爭情報部門——戰爭室（WarRoom）的特長，每周定期監測網絡瀏覽器市場占有率的變化，最終奪取了市場領導地位。在日本，工商企業依靠競爭情報使日本成為了當今全球第二大工業國，並一度使美國企業陷入被動挨打的局麵。這些都是與日本政府對競爭情報的高度重視分不開的。
在決策過程中，微軟始終是通過所謂SWOT分析來競爭的，SWOT就是評估競爭對手的實力（Strengths）、弱點（Weaknesses）、機會（Opportunities）和威脅（Threats）。“微軟的員工到商業展覽上去觀察對手的產品是如何表現的。他們研究產品的廣告和參數，”微軟的一位員工透露道，“然後，他們就會假設自己是那家公司來寫營銷計劃，開頭一般是，‘如果我們是那家公司，我們麵對著什麼樣的機會？’”
蓋茨認為，技術行業是個充滿樂趣的行業。例如，當互聯網來到時，蓋茨和他的決策層們把它作為排在第五、第六位優先考慮的事情。但是後來他們認識到事情發展得比他們想象的更快。這一類危機每三、四年會遇到一回。蓋茨認為這時就必須仔細傾聽公司裏所有聰明人的意見，這就是為什麼像微軟這樣的公司必須吸引許多想法不同的人，必須容許有種種不同的意見，然後必須找到正確的想法並全力以赴付諸實施。