商標是一種知識產權，知名度較高的企業的商標也是如此，它的擁有者是企業，它是有形的；而品牌則是產品或服務在客戶頭腦中形成的一種烙印，它屬於客戶，它是無形的。當一個企業的產品或服務不能令客戶滿意時，客戶可以輕易的從頭腦中把這個品牌刪除掉。
誤區之四：品牌戰略是大企業的事，塑造品牌要花很多錢
和身邊的一些企業家談到品牌戰略的問題時，有些中小企業的老板說：品牌戰略是大企業的事，塑造品牌要花很多錢，我們現階段可沒有這個實力，還是等等再說吧。這種觀點的產生源於很多中小企業管理者對品牌認知仍然存在誤區。
的確，無論是三星還是英特爾，為了提升品牌都先後投入了幾十億美元，這決不是中小企業所能負擔的起的。
但也並不是所有的品牌都是靠錢堆出來的，錢是打造品牌的充分條件但不是必要條件，做品牌也決不是大企業的專利。任何品牌的發展都會經曆由弱變強的過程，品牌決不是一蹴而就的。品牌戰略其實是企業管理者的一種心態和一種觀念：一種以客戶為中心的觀念，一種不斷提升客戶價值的觀念，一種定位與聚焦的觀念，一種差異化的觀念，一種一致性傳播的觀念。企業形象的提升是非常快的，但觀念的滲透卻是非常緩慢的，品牌傳播需要由內向外，它要求企業必須首先使每個員工都深刻領悟品牌的內涵並高度認同，然後才是讓每個員工把這種內涵（價值、定位、個性）帶給客戶。
很多成功品牌的經驗證明，當企業樹立了正確的品牌觀並把這種品牌觀帶給每一個員工的時候，品牌戰略實際上已經啟動。雖然在剛開始的時候企業沒有多少錢用於宣傳，但基礎的工作做好了，一旦時機成熟了，強勢品牌的產生隻是一瞬間的事情。
下麵讓我們看一看台灣知名IT廠商宏碁電腦（Acer）的故事。宏碁電腦（Acer）成立於1976年，是目前全球排名第四的PC廠商。2007年初，英國品牌顧問公司BrandFinance發表全球最具價值品牌報告，向業界公布了全球210個最具價值的品牌，宏碁（Acer）品牌名列第229名，是台灣唯一入榜的公司。同時，該報告還顯示，宏碁品牌價值占企業資產的71%，品牌對企業資產貢獻比重之高，位列全球第三。
早在宏碁電腦（Acer）成功之前的1981年，創始人施振榮就樹立了品牌觀念。它們經曆了從白手起家到為歐美品牌代工，再從堅持代工的同時自創品牌到品牌與代工分離的艱辛曆程，是台灣IT產業中最具代表性的品牌案例。
他們不但設計了品牌識別，進行了品牌定位，而且還努力通過各種渠道傳播品牌。創業初期，宏碁並沒有錢做廣告，所以在1991年以前，宏碁在品牌傳播策略上采取的是“窮人營銷法”（Poorman Marketing）：盡量不打洗腦式的廣告，奉行“長期經營”概念，首先是堅持塑造定位，其次才是追求知名度；用不斷翻新的新聞事件傳播一致性的品牌核心價值理念；利用頻繁的新聞媒體曝光來獲取廣告效益。例如，1986年，宏碁設立了龍騰科技論文第一屆獎；1987年，在高雄首創“千台電腦教室”活動，吸引10萬人次前往操作；此外，還曾多次舉辦國際電腦圍棋賽，學生電腦夏令營、關係企業經營策略研討會等活動。直到2000年以後，宏碁公司才在品牌推廣方麵加大了投入，以短短7年時間躋身世界品牌100強。
沒有一夜成名的強勢品牌。品牌創建之路是艱辛而漫長的，韓國三星用了10年時間才躋身全球品牌榜，花費幾十年時間和幾代人的心血打造一個品牌是很平常的事。品牌成長是一個由量變到質變的過程，早一天樹立起品牌觀念，就能早一天實現品牌的夢想。時間不等人，期冀等強大以後再開始做品牌的企業將最終失去發展的良機。
所以，已經解決了生存問題的中小企業應盡早地開始謀劃品牌戰略，在品牌價值、品牌定位、品牌個性等方麵找準方向，但切莫好高騖遠，急功近利，而應該首先在企業內部樹立正確的品牌觀，然後再根據本企業的現狀按部就班地實施品牌戰略。
同時，品牌不是無根之木，也非空中樓閣，中小企業應該先打好基礎，再樹立形象。如果在產品品質、生產管理和營銷方麵還欠缺的話，就應該首先對這些方麵進行改進。這種改進也是塑造品牌過程中不可或缺的一環。
誤區之五：隻要產品質量過硬，就可以慢慢的形成品牌
產品質量是品牌價值塑造中的重要元素，但僅僅依靠產品質量過硬並不能造就強勢品牌。因為強勢品牌與其它品牌之間存在著巨大的差異化，強勢品牌是獨一無二和不可複製的，而質量卻是可以複製的。
之所以說質量是可以複製的，是因為任何一個企業都可以通過改進設備、引進先進技術和管理模式來提升產品質量。盡管在一個行業內不同企業的產品質量肯定會有所不同，客戶卻無法細致入微的去分辨和感知這些不同，如果有幾個廠家的產品都是國家免檢，也都是同等規模的企業生產的，采用的都是最先進的技術，口碑也都不錯，那麼客戶就會認為這幾個企業的產品質量是相差無幾的。在鋼鐵行業，這種現象尤為明顯：對於一個建築單位來說，首鋼、唐鋼、鞍鋼、包鋼、武鋼等大企業生產的建築用鋼材都能滿足他們對質量的要求，他們就會認為這些廠家的產品質量不分伯仲，用誰家的都可以。
可以複製的東西是不值錢的。既然質量是可以複製的，那麼僅僅依靠質量帶來的產品溢價就是不穩定的、不長久的和不可靠的，不同廠家在質量和價格之間的趕超就如同“長江後浪推前浪”般的永無休止。
品牌則完全不同，一個強勢品牌的塑造需要一代人或幾代人的心血和努力，它所具有的豐富內涵和獨特價值定位是難以被模仿或複製的，所以品牌帶來的溢價是穩定的、持久的和可靠的。一個過分依賴質量，忽略了品牌塑造，忽略了技術創新的企業可能會逞一時之強，但卻遲早會被那些強勢品牌所超越。
20世紀90年代的日本三洋（Sanyo）公司，是一家曾經和索尼（Sony）、鬆下（Panasonic）並駕齊驅的日本電子產品製造廠商。自1990年代後期以來，三洋公司就放棄了發展自主品牌而開始實施“OEM戰略（貼牌生產）”——利用當時日本在製造業方麵的優勢，如領先的質量控製體係和完整的工業體係來為其他大公司代工。這一策略的實施為三洋帶來了短暫的輝煌：2000年到2002年間，三洋成為全球最大的數碼相機OEM廠商，產量高達全球的10％；三洋還為索尼、柯達（Kodak）等多家數碼相機品牌廠商代工，它同時也是全球最大的手機電池OME廠商，為諾基亞等許多品牌的手機代工生產手機電池。
在2000年以後的幾年間正是日本經濟衰退的時候，三洋卻憑借代工賺取了豐厚的利潤，在鼎盛時期三洋的股價遠遠超過了鬆下等競爭對手。
代工雖然為三洋公司帶來了短暫的輝煌，卻為以後的危機埋下了伏筆。由於長期沉醉於代工帶來的利潤而忽略了品牌塑造和創新，使三洋的品牌價值和技術創新能力持續下降，盡管每年三洋的研發經費都有所增加，但實際都隻是用於代工生產線的改進，根本沒有用於新產品的開發。2002年以後的短短幾年時間裏，三洋在液晶投影儀、半導體、等離子電視、手機等多個領域的市場領導地位就被韓國三星（Samsung）和鬆下（Panasonic）等廠商所取代，三洋的產品競爭力和價格競爭力迅速下降，甚至連給昔日為自己代工的韓國三星代工的機會都沒有，三洋的產品被很多日本電器銷售商擺在最不起眼的地方，與那些不發達國家的品牌擠在一起。三洋品牌也由此淪為三流品牌。
人們常說“福無雙至、禍不單行”，這句話有時候驚人的靈驗。2004年10月，新瀉三洋電子半導體工廠所在地——日本東京東北部約260公裏處的新瀉市（Ojiya）發生的裏氏6.8級地震，導致三洋的半導體工廠全麵癱瘓。這次天災使三洋蒙受的損失高達6.9億美元，三洋由此元氣大傷。此後的三個財務核算年度裏（2004～2006財年），三洋連續虧損，總虧損額高達4400億日元（約合17億美元）。連續三年的虧損和2006年手機電池大規模召回、2007年洗衣機大規模召回以及假賬醜聞等事件更使三洋公司雪上加霜，昔日憑借代工稱雄於世的三洋正麵臨著一場前所未有的危機。
三洋的案例告訴我們：不關注質量是不行的，僅僅關注質量，埋頭給別人代工也是不行的。質量是很容易被模仿和超越的，唯有品牌才是企業長久競爭力的核心所在。
一個強勢品牌的誕生絕非偶然。僅僅依靠開展廣告宣傳、提升產品質量和提高市場占有率等單一手段是塑造不出來成功品牌的，任何一種對品牌的片麵和支離破碎的理解都如同“盲人摸象”、“井底之蛙”的故事一般可笑，依靠膚淺甚至錯誤的品牌認知做出的戰略決策所付出的代價是極其昂貴的。
營銷界對於品牌的認識和研究已經有上百年的曆史，戰略品牌管理早已經成為一門日趨成熟的科學。企業的決策者隻有以科學的態度和科學的發展觀去認識品牌、了解品牌，才能避開那些看似可笑，實則可怕的品牌認知誤區；才能以高瞻遠矚的品牌戰略引領企業早日走向創建強勢品牌的坦途。
讓企業決策者率先走出品牌認知的誤區才是品牌戰略的真正起點！