以退為進，“退”並不是目的，隻是達到“進”的一種手段，所以後退的幅度要適當，必須以達到“進”的目的為前提。退的程度不夠，則難以取得預期的效果，程度過大，則可能一退而不可收，成了大逃亡。
國內外知名企業也運用恰如其分的退卻，蓄積實力，贏得了經濟的回升，這也是商業管理之大略。
20世紀50年代，日本經濟起飛，隨著連續幾年的經濟高速發展，所有企業都在拚命擴大自己的經營規模。為此，日本日立公司也投入了大量的資金。20世紀60年代初，整個日本經濟進入了蕭條時期。麵對產品滯銷，新建廠房的鋼架已經搭起，新添置的一些機器設備已經運抵碼頭和車站，日立公司內部對下一步應該怎麼辦產生了兩種不同的意見：一種是繼續投資；一種是立即停止投資。為了綜合各種意見，公司內部發生了激烈的爭論。
“我們不能短視，隻看到眼前的蕭條，蕭條之後就是回升。如果我們現在停下，將來就會比別人慢一步。根據了解，東芝還在繼續積極投資！”前者闡述自己的理由。
“停止這方麵的投資絕不是短視。投資進去，蕭條到來收不到絲毫效益。不如把這些資金投入其他有效益的方麵，哪怕隻有微利也比壓死在這上麵強。將來經濟一回升，我們就有大量的活動資金可供利用。”後者針鋒相對地應道。
“還有，正因為像東芝這樣的大公司在繼續積極投資，我們更不能繼續投資下去。請想一想，我們目前能和它們比嗎？僅靠實力，我們有獲勝的希望嗎？何況現在投資競爭是拚老本。”後者的支持者接著補充說明。
“如果停止投資和施工，那麼現有的半截工程和大批的設備擱置在那兒，不是很大的浪費嗎？你們算過這筆賬嗎？”前者的支持者提出了新的論調。
“好吧，就算繼續投資，施工完畢後，工廠形成了新的生產力，又如何解決新吸收的工人的開支和生產出來的產品銷路問題呢？”後者尖銳地反問。“新的浪費無疑將比現在停下來更大！”
“立即停止投資施工！”最後公司做出了果斷的決策。這次日立的決定是正確的。
從營業額來看，1926年開始，日本三大電器公司中的東芝和三菱有明顯的下降，但是日立則一直到1964年仍在繼續上升。
從分紅來看，1962年上半年，日立、東芝、三菱都維持在13%左右，1963年下半年，出現了1%的差距；到了1964年下半年，差距擴大到4%，日立達到10%。
時間終於進入了20世紀60年代後半期，一個新的經濟繁榮時間來到了，蓄勢已久的日立不坐失良機地積極投資，1967年投入了102億日元，1968年上升到160億日元，1969年上半年就突破1000億大關，達到1220億日元。效益呢？1966年至1970年，5年內銷售額提高了1.7倍，利潤提高了1.8倍。
如果當年日立不是明智地主動停止投資，做戰略撤退，它在經濟蕭條時期能得以保存實力嗎？到了經濟回升期，能以巨大的實力迅速東山再起嗎？答案不難得出。
從古今的史實中，我們悟出這樣一個道理：不進則退的情況是有的，小退大進的情況也是有的。能夠前進而不肯前進，當然意味著倒退；但不能前進硬著頭皮前進，也會造成實際上的倒退，甚至是大倒退。
老經驗：
以退為進，“退”並不是目的，隻是達到“進”的一種手段，以退為進是一種極高明的商戰策略。
退與進是一對矛盾，二者既相互對立，又相互統一。恰如其分的退卻，蓄積實力，可以贏得更大的前進。