4.人才定位不明晰，人才開發與企業需求存在差距
什麼樣的人是企業需要的人才，一個員工應該具備什麼樣的素質、能力才能在企業發展中獲得更大的空間？人才標準和勝任力模型的模糊不清，使國有企業的人才開發和培養工作缺失了目標，培訓工作往往隻停留在職工技能的普遍提高和管理人員通用素質的提升上，而對關鍵崗位、和技術流程中關鍵環節區分的不到位，使得培訓資源的運用難以遵循“20/80”理論，突出重點和難點，在對員工的開發培養工作中仍然存在著培訓者、受訓者都辛苦，但培訓效果卻總是與現實需求存在差異的問題。
二、對國有企業人才規劃的粗淺建議
針對國有企業人才規劃中存在的問題，結合工作實踐，擬提出如下建議：
1.創新人才管理機製，為人才發展打造適宜的製度平台
國有企業在人才管理方麵應首先確立以知識、經驗、能力為基準的人才標準，明確公司倡導的人才要求，規範崗位標準和任職資格，使員工清晰地了解組織對其的期望和要求，從而牽引員工將自己的努力納入企業發展的核心軌跡中。其次，應完善人才的選拔任用辦法，確立聘約上崗的人員調配製度，逐步建立起公司內部的人力資源流動中心，將其打造成公司內部人員合理流動的“蓄水池”，借以激活人員配置的激勵性和競爭性。第三，應建立專業技術人員的考核評價體係，將年度考核成績與職稱評審推薦工作切實掛鉤，並同時進行職稱聘任製的探索和嚐試，將資格的取得與聘用的認可加以區分，可有效激活專業技術人員的進取性和競爭力。第四，構建多元化的激勵機製，推行崗位職級工資製，建立“一崗多檔”的雙軌製工資體係，為技術、技能型人才提供更寬的發展通道。
2.立足現狀，加強現有人員的利用和開發，延長員工的貢獻峰值區間
在國有企業退出機製尚未健全的情況下，立足現有人力資源狀況，充分發揮現有高技能人才的技術優勢，在單位開展“技能課堂”、“崗上授課”、“指導老師製”等多形式的崗位培訓，大力倡導人才的繼續教育，對專業性很強的關鍵崗位，可采取“校企”聯合、短期學習、長期培養等形式進行培養，這樣既可緩解因年齡老化帶來的知識老化現象，又可經過培訓激勵人才的主動性、積極性，延緩人才貢獻的衰退期。
3.開展關鍵性崗位的認定和區分工作，推進核心人才隊伍的建設
國有企業可在完善崗位測評的同時，借用外部專業機構完成企業關鍵崗位的認定和劃分工作，明確關鍵人才的勝任模型，搭建關鍵人才庫，並根據人才勝任模型的不同，對不同類別人才進行個性化培訓和激勵。在培養形式方麵，可采取崗位晉升、崗位輪換手段，也可采用專項培養、職業資格認證、專項津貼等激勵方法進行人才的開發和利用，通過不同手段的培養和開發，保證公司關鍵崗位、關鍵環節的持續競爭力。
4.樹立人才服務意識，提高人才管理的主動性
國有企業在人才規劃管理中，應首先建立健全人才招聘(錄)、流動、調配、評價等環節的規章製度和業務流程。其次，加快人才交流平台建設，構建人力資源信息係統，為人才的內部配置、考核評估、職務晉升等提供全麵、客觀、詳實的依據。第三，應提高人才服務的主動性，對企業招錄的新人，應加強關注和追蹤，對關鍵崗位新聘人員，可采用入職談心，崗位訪談，職業指導等方式，主動指導員工按照企業要求軌跡發展成長，這樣既可讓員工主動感受到組織的關注和指引，穩定員工浮動的心理狀態，降低新人的離職率，又可改變“自生自滅”型的人才培養方式，將員工個人發展潛能與企業需要相呼應，實現企業和員工和諧雙贏的人才發展目標。
三、結束語
企業可持續成長，從根本上靠的是組織的建設和文化的構建，而人才發展規劃的基本目的，就是要為組織建立一支高素質、高績效、高和諧的團隊，打造一種自我激勵、自我約束、促進優秀人才脫穎而出的機製，本文就國有企業人才規劃方麵存在的問題進行了分析，並提出了一些粗淺的見解，希望能對人力資源工作實踐有所裨益。