授權不是一個形式上的行動，本質上需要個人的責任感，責任感強烈的人才會把工作做好，在授權的情況下完成工作任務。但凡高明的管理者，對於授權都是不吝惜的。例如十大元帥的劉伯承同誌都很善於強調各級幹部要“執事者各執其事”，有兩種做法是他很反對的：一是領導“包打包唱”，不去發揮下級和群眾的積極性；二是工作“踢皮球”，總讓下級來做，自己卻從來不動手。劉伯承同誌在主持軍事學院工作時，指出了要“集體領導，分工負責”，“共同學習政治，各自鑽研業務”，“機關橫寬縱短，單刀直入基層”三個口號。美國前總統裏根在授權方麵也很有自己的一套見解。他在接受美國《幸福》雜誌記者的采訪時說：“讓那些你能夠物色到的最出色的人在你身邊工作，授予他們權力，隻要你製定的政策在得到執行就不要去幹涉。”
組織高效從員工高效做起
既然要和組織共進退，以組織的發展為自己發展的方向，那就絕不是紙上談兵，要有實實在在的行動才行。管理者懂得合理授權，為的是讓員工感受到自己在組織內的主人翁精神，在工作中應當敬業守責、講求效率，切實地把組織的事當成自己的事來做。高效的組織效率一定是從員工的效率的提升開始的。事實上，對於員工來說，在組織內部應盡的本分是敬業守責、講求效率，用工作成效換取自己的傭金。隻可惜，太多人不知道這點，卻總是希望拿多少錢幹多少活，拚命地為自己逃避工作和責任。
華為公司裏的員工就很敬業守責，注重效率。做到這點，華為的老總任正非功不可沒，他總希望自己的員工和自己的公司能夠高效運轉，於是在很多事情上並不多費口舌，一般都是直達重點。這一點從華為的公司會議中可見一斑。會議上的與會人員一般都是直奔主題，極少有會議主題無關的話題出現，一旦出現，任正非就立刻喝止。
任正非的做法在很多人看來似乎不夠意思，畢竟在華為的管理層當中絕大部分的人都是高級知識分子，任正非對待高級知識分子的態度讓人咋舌。但試想一下，要是沒有如此高效的會議的話，所有問題總是議而不決，那將對誰都沒有好處。所以，讓員工融進組織內部當中去，是需要員工主動做出一點努力和改變，這並非管理者有意地去求全責備。更直接一點說，員工若是想把自己和組織捆綁在一起的話，那麼不嚴格地讓自己融入組織當中去的話，那就是一種不負責任的做法。
正因為任正非的做法，能留在華為公司長期工作的員工，哪一個不是把自己的想法和建議盡可能從華為公司的整體去考慮，並且熟練與任正非溝通的技巧。如此積極為工作做創意，並勤於學習的員工自然會變得更加敬業和有效率。
這樣說來，肯定有不少人認為華為的員工是在唯任正非的馬首是瞻，始終唯唯諾諾。其實不然，他們這麼做的目的是為了能真正地跟得上企業對我們的要求。能做到這一點，自己自然也就成長了。
深圳的另一家國內工業控製計算機行業的龍頭企業——研祥公司，也同華為一樣，總把員工的高效看作是企業高效的前提標準。研祥的老總陳誌列和任正非的做法很相似，對效率有永無止境的追求。陳誌列對員工的態度也很是嚴格，嚴格不代表是對自己脾氣的釋放，在陳誌列看來，這不過是在管理當中對自己多年經驗的一種分享和表達。提高企業的效率本身並無可厚非，陳誌列用自己的方式成就了研祥，就和任正非成就華為一樣成功。
在研祥，很多剛剛入職的經理人，一開始並不能適應陳誌列對效率的嚴格要求，甚至有人認為陳誌列的的批評太過缺少鋪墊，也缺少很少解釋，為此壓力不小。於是，不少人在經曆了沮喪、委屈甚至憤慨的心情之後，很快就離開了研祥。
是不是陳誌列的方式確實存在問題呢？當然不是。例如陳誌列在下屬彙報工作時，總不給下屬過多的時間去闡釋過程或是原因，這在下屬看來似乎是不給與他們過多的權力，實際上回頭想想就知道了，過多地敘述過程或原因，事實上是在低估下屬的判斷力，無疑浪費了時間。實際上很多人在敘述過程和原因，根本的目的在於推諉責任，才找不到點上，如果放任這種做法，研祥的效率也就很難提高了。麵對這種情況，陳誌列自然是要堅決反對的。
陳誌列還很反對隱性恭維。在研祥內部，員工間的互相恭維並不受歡迎，不論是下級對上級，還是平級的同事之間，都會幹擾到效率的提升。
一個職場高手的專業素養來自於用心去對待自己的客戶和合作者，而不是花心思在如何恭維自己的上級上。
高效行事，員工能夠紮紮實實地做好份內的事情，一直都是很多組織追求的的目標。組織的高效和員工的高效是密不可分的，要提高組織的效率，首先就必須讓員工先提高自己的效率。