唐駿說：“有了這個想法之後，我就把自己的所有業務時間都投在了這個想法當中。我先是把wins3.3的模塊分成是三塊，再找出各個模塊的典型，在技術上先實現了統一版本的模式。我的意思是在這種的技術層麵上就可以實現中文版、德文版、日文版多種語言版本的統一。既然可以實現這三種版本的統一，那麼其他語言的版本要統一起來也不會不可能吧，至少那個時候我是這麼想的，於是我決定繼續這麼做下去，於是我就把這個模式命名為‘唐氏開發模式’。”
唐駿後來自己回憶也說：“有了初步的成功後，我就和我的上級提及了這個模式。上級聽完了以後感覺我的提議很有想法，但是他始終沒有采納。就此我專門給上級的上級寫信，結果信件也是石沉大海。再後來，我又給副總裁寫信，還是沒結果。如果換成其他人的話，絕對是先放棄了，但當時的我沒有放棄。無奈之下我隻好給蓋茨寫信，寫了不止一封的信，最後還是感動了蓋茨，采納了我的方案。”
從2000年以後，微軟公司的Windows版本都采用了統一內核，多語言版本同時開發的模式，“唐氏開發模式”正式應用到了wins操作係統的開發當中去了。這開發模式大大提高了微軟操作係統的開發效率和推廣速度。應該說，“唐氏開發模式”充分奠定了唐駿成為微軟高管的基礎。
唐駿的事例說明心動不如行動，選擇行動的人永遠都會比選擇心動的人更容易受到機遇與成功的垂青。
平常常有人說這樣的話：“我當時真應該那麼做，可惜我沒有那麼做。”“如果當時我要是做的話，我就不至於如此了。”早知如此何必當初，不做就是不做，確實不會有業績產生。
當自己有了一個好的想法，倘若沒有及時采取行動就不會有令人滿意的結果，要是徹底沒有行動的話就絕對沒有結果可言。行動是結果的前提，成功開始於想法，行動去吧，別總是停留在心動，而要實實在在的行動。
化被動為主動
職場上總有兩類截然不同的人，一類人在工作中永遠都是如魚得水，事事順利，另一類人則是做什麼事都不順利，還成天怨聲連連。為什麼會有如此大的區別呢？
造成兩類人有如此大的區別的主要原因是，前者通常都表現出相對主動的姿態去麵對自己的工作，他們勇於為自己所作的努力承擔責任。相比之下，後者就是上文提到的那種“算盤珠子”似的的人，總是很被動地對待工作，但凡沒有人提醒，就不會主動去思考自己的工作和所碰到的問題。
主動請纓做事的員工總是能夠為自己的組織排除萬難，為組織創造卓越的業績。因此他們都是優秀的員工。而那些必須依靠組織的規章製度去約束和督促才可能把事情做好的人，和前麵提到那一類人差別太大。
無論哪一個組織的管理者都不會青睞後一種員工，因為自己的組織不需要那些總找借口不做事的人。那麼作為一名員工，勢必要好好主動為自己創造機會。
第一，主動出擊。
比爾·蓋茨對好員工的評價是：“一個好員工，應該是一個積極主動去做事的人。這樣的員工，不必依靠管理手段去觸發他的主觀能動性。”
隻不過在任何組織當中，都有員工總是需要上級吩咐了才做事情，如果沒有吩咐就始終不夠主動。這樣的員工主觀能動性差，工作做不好的人很難獲得上級的認同。
在組織內部，光光依靠專業技能和競爭力是無法讓自己立足的，更重要的是主動性，采取直接主動的方式才能讓上級看到自己的主動性。做事主動的人，不管是清潔工還是高級管理層，都可以把工作完成得很好。
優秀員工必然是主動尋找工作機會的人，把任何事情都做得圓滿的人是老板所倚重的員工。
第二，善待主動工作的人。
職場中，每個人對主動工作的理解都不盡相同，自然結果也就不同。對於管理者來說，善待自己手下最主動工作的員工是一種管理智慧的表現。隻要這些人在不破壞組織的各種管理秩序的前提下，充分發揮自己的主觀能動性，就可以給他們適當的空間去讓他們為組織創造更多的財富。