張瑞敏還特別重視學習國外的先進管理經驗。在一次給事業部長的講課中，他說：“鬆下與韋爾奇教給我們什麼》我看有兩條是重要的：一是要有正確的價值觀、基本的經營理念；而是要不斷尋求新的變革，發動新的變革。”
這兩句話，深刻而全麵地概括了中國企業學習外國經驗的基本內容。
張瑞敏說：“學鬆下什麼？學鬆下的韌勁，他沒有上多少學，但他能在非常困難的情況下堅持不懈地學習、前進。而且他善於把員工分散的力量集中起來，為一個目標共同奮鬥，形成濃厚的鬆下文化氛圍。這是鬆下價值觀的魅力，也是鬆下文化的魅力。”
張瑞敏說：“學韋爾奇什麼？是學他不斷追求變革的精神。他能夠使通用電氣很多年來一直保持發展、盈利，並且一直觀念創新，這是不得了的魄力！雖然他在工作作風上與鬆下完全不同，但異曲同工。”
韋爾奇有思想，有魄力，嚴格治企，是剛；鬆下重員工教育，重理念“布道”，以文化統一思想，是柔。一柔一剛，相得益彰，二者統一乃是海爾之追求。
張瑞敏在學習目的與方法上是非常清晰的。他從中國傳統文化中汲取養分，他以高屋建瓴的大文化觀提出了禪、儒、道、法之一切可學之處、可用之處，也引用了孔子學與悟的學習準則和方法，從而引導全體海爾幹部積極向上，在學無止境的大海中遨遊；他博采西方管理學家之長，以“理念先導”的原則將西方先進的管理理念傳到員工中去。這也是海爾文化中心的神聖使命。一個企業文化中心在企業發展中起到如此大的作用，在中外企業都是少見的，這也是海爾借鑒學習西方觀念之下形成的關鍵舉措。
波頓說：“我一直以為東方的企業家缺少的就是學習，一種對先進企業的管理經驗——例如通用公司所奉行的那些——的消化與吸收，而不僅僅是一兩次的頭腦風暴。出人意料的是，來自於中國的海爾公司做到了這一點。”
很多企業之所以高速發展，是和這個企業擁有善於向他人學習的領導者分不開的。國內著名的房地產公司萬科集團董事長王石就是一個善於學習的領導者。
1988年，伴隨著股改的成功，萬科的業務也節節上升。吸引了大批國內外的合作者，美國富蘭克林鑄幣公司就是其中一家。
通過富蘭克林鑄幣公司的宣傳冊，王石感覺到這是一家專業性很強的金屬、陶瓷禮品製造公司，這個合作機會對於萬科來講無疑是個“金娃娃”，於是他決定一定要拿下它。這次合作，讓王石大開眼界。
最先同萬科接觸的是位名為Peter的香港人，兩個星期後對方換了個美籍德國人。一個月之後繼續談判，又換了一位美籍日裔人。再過一個星期，前來談判的又變成了一位律師，他是美籍猶太人。
簽合同時，真正的老板——一位美籍愛爾蘭人才出現。
開始，王石還沒太在意富蘭克林公司的談判代表的變換情況。隨著談判的深入，他才開始理解頻繁更換談判人員的含義。談判代表的選派是根據流水作業法來製定的，其中暗藏玄機：首先來的香港人，是一位中國大陸通，負責對萬科能力及潛力的評估；德國人則來談工藝流程設計，產品組裝的工序環節甚至卡到以“秒”為單位；日裔小個子是位工藝成本控製師，負責計算每件產品加工費的最經濟支出；猶太律師來了，不是談怎麼保障合同執行，而是探討終止合同時的雙方義務和責任的詳細條款—甚至包括廠房內的一扇玻璃更換後，結束合作時這扇玻璃窗是否恢複到原狀這樣的細節。
談判終於結束。簽合同時，發現一摞合同文本比招股說明書還厚。負責起草的是美國一家法律事務駐香港公司，僅律師費一項，富蘭克林公司就支付了300萬港幣。王石心想：花這麼多錢調查萬科，還不如把錢直接給萬科，能做多少事啊！
但此時王石才體會到：同富蘭克林公司合作，賺錢固然重要，但從方法論上，學習對方的人才組合、嚴謹的工作方式、強調效率的做法、尊重法律的商業精神更具有價值。
從此，萬科與合作夥伴簽署的合作文本也變得厚了起來。
富蘭克林公司合同上對萬科有很苛刻的約束，詳細地列出做不到將受到什麼樣的懲罰。王石有些擔心萬科履行合同的能力。
事實上，擔心是多餘的。負責此項目的趙曉峰團隊盡心盡責，超水平發揮；而且，盡管合同條款非常苛刻，但在具體執行合同中，富蘭克林公司還是把握了一定的彈性。
在和富蘭克林公司合作的過程，也是萬科進一步學習國際化，學習嚴謹的思維方式和規範化工作方法的過程，王石能夠領導萬科一步步地發展到今天的規模，和他善於學習是分不開的。