在20世紀90年代初期之前，在中國大陸奢侈品僅是在友誼商店和出國人員服務部有售，顧客憑借外彙券才能購買。當燕莎、賽特、伊勢丹開業後，才真正出現了僅憑人民幣就可以購買奢侈品的場所，這時的奢侈品大多是百貨商店買斷式經營，通過具有進出口權的公司采購。在90年代末期出現了奢侈品代理商，21世紀初期這支隊伍得到進一步擴大。其原因有三個方麵：一是經過30多年的改革開放，居民收入大大增加，出現了奢侈品消費階層；二是大量的高檔百貨商店像雨後春筍般湧現，為奢侈品提供了合適的展示和銷售的場所；三是政府有限地開放了外商投資零售業市場，讓人看到曙光，但是程序複雜，奢侈品公司直接開店受到諸多的限製，通過代理商進入是一個最佳的選擇（個別公司是通過管理公司曲線進入）。2004年6月1日，《外商投資商業領域管理辦法》正式實施，外商在中國可以在傭金代理、批發、零售、特許經營等商業領域進行獨資經營，外資品牌也不再受開設連鎖專賣店的限製。這催生了奢侈品品牌的渠道變革風波，2005年成為一個拐點，他們紛紛設立獨資銷售公司，回收一線城市代理權，開設自己的直營店，第一批將奢侈品帶入中國的代理商紛紛折翅。在2008年逐漸收回代理權的品牌名單有：傑尼亞、寇茲、羅意威、萬寶龍……它們甩開了代理商。2007年阿瑪尼在中國成立了中國公司，高端品牌阿瑪尼除了北京和上海之外，其餘地區還全部采用代理商，但是其計劃於2008年在中國開設50家直營店。2009年7月16日，巴利（Bally）正式宣布購回由俊思集團所持有的巴利中國30%的公司股份，全權掌控其在中國大陸及香港地區的運營，而這家合資公司剛剛於2007年成立。
（2）代理商的自我保護。
奢侈品代理並非像人們想象的那樣屬於暴利行業。有人曾經對香港三家重要的奢侈品代理公司Joyce、迪生創建和I。T。進行財務績效，最後得出的結論是：三家公司的毛利率分別為17.86%、42.06%、59.79%，主營業務純利率分別為6.07%、5.18%、15.27%。可以看到一個有趣的現象，並非代理的品牌聲譽越高，績效越好，因為代理的品牌越好，設計、工藝和終端的成本越高。金鍾太古廣場的西武百貨內一個616平方尺（約55.44平方米）的店鋪租給潘迪生個人擁有的金輪表行，租金每月為270080港元，即162港元/平方米/天（按照30天計算），對於奢侈品銷售而言，自然是有相當大的壓力。即使新建的商店，租金也不低，迪生在旺角朗豪坊新開的西武百貨，租給湯美希緋格營銷公司的一個337平方尺（約30.33平方米）的店鋪，采用按照銷售額一定比例來計算租金，最低限額也為每月84250港元及附加的9000港元裝置費，總計93250港元，租金也達到102港元/平方米/天。即便有40%的毛利率，一家專賣店需要完成多少的銷售額才能抵消店鋪租金，可見奢侈品行業並不是好經營的。
如何保持代理權的穩定性，是奢侈品代理商麵臨的最為頭疼的問題。一個最為有效的方法是保證業績和積累獨特資源。2008年1月，在合作5年之後，萬寶龍宣布收回上海國瑞信鍾表有限公司（以下簡稱“國瑞信”）的代理權，國瑞信自稱前後共投入近5000萬元，包括在香港、上海專門設立進出口貿易公司，打通了萬寶龍進入中國的通路，並在全國各地開設了30餘家經銷點和專賣店。國瑞信至今未達到收支平衡，本來預計2008年就可以穩定盈利，但是這個進程現在被強行打斷。這並不是個別現象，在拚命成為奢侈品代理商的同時如何保障自己的利益是個難題。作為代理商，一開始在宣傳、開店、招聘人手等方麵必須投入大量的資金，而要收回成本，真正進入投資回報期，差不多需要3～5年的時間。俊思集團的策略是，除了會盡量簽署比較長的代理期外，還會采用“自動續約”的條款來保護自己的利益。所謂“自動續約”就是俊思公司和品牌持有人事先製定一係列代理的業績指標，隻要俊思能夠按照指標完成任務，便可在合約到期後自動獲得下一階段的續約，品牌持有人不可隨意轉換代理人。
（3）代理商的連鎖化發展。
代理商保護自己的一個有效方式是連鎖化發展。一方麵可以通過增加店鋪，持續提升業績，製造商對業績滿意就有續約的可能性；另一方麵由於形成了連鎖的規模化分銷，製造商收回代理權也會支付一定收購費用，這些費用可以幫助代理商收回投資並另起爐灶。
我們以中國奢侈品腕表代理商的連鎖模式為例進行說明，會發現一些有趣的相同模式：自有品牌+代理品牌+連鎖化渠道。但是它們的起點是不一樣的，有的是從自有品牌開始，有的是從代理品牌開始，但是大多都走向了“自有品牌+代理品牌+連鎖化渠道”的模式之路，表現出殊途同歸的特征。飛亞達的發展軌跡是：第一步，開發自有品牌的鍾表產品；第二步通過擴大連鎖規模，增強自己的實力，吸引代理商的青睞；第三步，獲取奢侈品品牌的代理權甚至是獨家代理權。飛亞達公司成立於1987年，在20世紀90年代初期，就打造了手表名牌——飛亞達。隨後早在1993年就開始經銷雷達和歐米茄等國際名牌，1997年成立了鍾表零售體係——亨吉利世界名表中心，到2006年，在國內20多家城市，擁有50多家品牌連鎖店，其中7家是旗艦店，43家精品門店。公司目前代理了30多個國際品牌，其中有9個是世界十大名表品牌，享有1家的獨家代理權。至此，也完成了“自有品牌+代理品牌+連鎖化渠道”模式的構建。新宇亨得利的發展軌跡是：第一步，通過擴大連鎖規模，增強自己的實力，吸引代理商的青睞；第二步獲取奢侈品牌的代理權甚至是獨家代理權；第三步，開發自有品牌的鍾表產品。
（4）新宇亨得利的轉型之路。
第一步，從批發向零售業務模式轉型。1997年新宇公司創始人以私人股份的形式入主北京亨得利鍾表公司，1999年上海新宇公司成立，從事手表的批發和零售業務。2002～2003年，上海新宇、北京亨得利、上海鍾表商店（為上海益民百貨控股，後委托上海新宇經營）等公司重組，成立上海新宇鍾表集團，張瑜平為董事長。此時，上海新宇的業務以批發為主，占業務總額的70%以上。批發業務模式的特點是周轉非常快，不需要長期投入，但不是特別牢固，上遊的品牌公司發展到了一定程度，有可能把批發權收回。因此，新宇公司開始向以零售業務為主轉型。2003年，上海新宇以收購，或合資，或自建的方式，開設了20家門店，每家約400萬～500萬元的投入，共一億元左右。這樣使公司逐漸轉型為以零售業務為主的模式。
第二步，從批發業務向代理業務轉型。鍾表連鎖規模的擴大是取得奢侈品牌代理的基礎。因為供應商決定零售終端的價格，渠道商隻有憑借著強大的零售網絡，才能吸引供應商授予代理權甚至獨家代理權，並且通過市場規模牢牢抓住供應商，進而提高議價能力，獲取高額代理毛利率。因此零售網絡的快速發展，吸引了奢侈品製造商的關注。2004年末2005年初期間，LVMH旗下手表品牌迪奧、芬迪、豪雅、真力士（Zenith）等因為看中其零售渠道，而選擇了上海新宇為其品牌代理和零售商。2005年公司將零售店鋪分頂級店、中高檔綜合店和時尚店三個類別，其中的中高檔綜合店將逐步統一為“盛時表行”。截至2006年年底在全國40個城市，擁有300多批發客戶，其中大部分是中國名表零售商。新宇亨得利與斯沃琪集團、曆峰集團、LVMH集團、達昌集團及勞力士集團等國際名表製造商保持合作關係，一般都是采取與製造商簽訂3～5年的代理或獨家代理協議的形式。截至2006年年底，新宇亨得利代理名表品牌約50個，其中獨家代理17個名表品牌，包括：愛彼、積家、寶齊萊、豪雅、真力士、名士、艾美、CK、克麗絲汀·迪奧、芬迪、伊度、卡紛、司馬/西馬、歌貝納、登喜路、漢密爾頓、雪鐵那。新宇亨得利五大供應商中的斯沃琪集團和LVMH集團，通過持有新宇亨得利股份已經成為其戰略合作者，分別持有新宇亨得利7.24%的股份。
第三步，走向代理品牌和自有品牌並存之路。奢侈品營銷，產品設計和渠道是最為關鍵的兩個環節，特別是在品牌形象樹立之後，渠道就成為關鍵中的關鍵。因此，新宇亨得利公司在網絡和代理發展到一定規模後，開始通過收購瑞士名表品牌尼維達、奧爾瑪和龍馬珍等而擁有自有品牌，目前這些自有品牌的生產製造依然分包給第三方。至此，完成了“自有品牌+代理品牌+連鎖化渠道”模式的構建。一個有趣的現象是：自有品牌的毛利率大大高於代理品牌的毛利率，從2005年和2006年的情況看，前者高於後者一倍，高達60%左右。
3.所有權式係統：自有銷售公司—自有銷售公司和零售店鋪—顧客
這是奢侈品公司最為成熟的分銷係統，表現為自己建立本國和外國銷售公司，以及相應的零售店麵，通過自己的零售店鋪銷售自己的產品。
（1）所有權係統的適應性。
這種所有權式的渠道係統，最大的好處是可以控製每一個渠道環節，每一個零售終端的商品結構以及批發和零售價格，以保持奢侈品品牌的高貴形象。但是這種係統也有一定的局限性，諸如有些國家政府禁止外商獨資開設銷售公司和零售店鋪，同時分公司和店鋪設置成本較高（年銷售額低於500萬美元就沒有設置分公司的必要，超過1500萬美元變得十分有意義），需要大量的流動資金進行鋪貨等，因此專家建議規模較大的奢侈品公司可以考慮建立此種渠道係統，而規模較小的公司不適合采用這種渠道係統。同時奢侈品店鋪都設在繁華的街區，租金成本十分昂貴，較有實力的公司才能承受。據估計，在紐約麥迪遜大道開一家，一年至少要實現300萬美元的銷售額，而在巴黎蒙田大街，每100平方米的店鋪麵積，需要實現200萬歐元的年銷售額，巴黎香榭麗舍大街1700平方米的蓋普店，年租金就達200萬歐元。
選擇這種完全所有權係統的有兩種情況：一是由管理式係統轉變而來的，例如萬寶龍、寇茲等剛進入中國都采取了代理商的形式，當市場成熟後將代理製改變為直營式的所有權係統；二是在市場不成熟時不進入，一旦決定進入就采取直營的方式，路易威登是這一係統執行的典範，一直堅持設立店鋪直接銷售的方式，從不尋找代理商。人們隻有到路易威登的專賣店才能買到真正的路易威登產品，其目的是實現像控製產品設計一樣控製商業氛圍、服務的品質與精神。
（2）所有權係統的規劃。
所有權係統的規劃，其實就是連鎖經營的規劃。在進行一係列的調查研究之後，公司決策者要進行詳細的分析，具體包括連鎖模式分析、店鋪模式分析和發展模式分析等內容。
所謂連鎖模式，是指連鎖經營的運行機製與組織管理係統，主要表現為總部管理功能的發揮。如果說店鋪是目，總部就是綱，綱舉目張，可見連鎖模式是連鎖經營成敗的關鍵。對於連鎖經營模式，決策者需要確定總部管理的五項內容：連鎖的統一原則、市場定位、總部功能、組織結構和職責、工作流程。
所謂店鋪模式，是指連鎖經營店鋪的各種定位選擇。這不僅要考慮到零售業態的發展趨勢、特征，還要考慮企業自身優勢和市場接受的環境。店鋪模式的定位選擇，有時比連鎖本身還重要，它涉及企業形象及市場特色的形成，是競爭地位的一種反映。店鋪模式確定一般包括業態、店址、商品陳列、價格、溝通等多方麵。
所謂發展模式，是指連鎖經營的店鋪擴展方法，即通過什麼方法使連鎖經營店鋪數量盡快達到理想規模。我國某些連鎖經營公司就是由於發展模式選擇不當，致使店鋪增加數量過慢，最終導致資金不足，陷入困難境地。相反，有些公司發展速度過快，起步時大投入、無產出，結果也是以失敗而告終。因此，進行可行性研究，要研究連鎖經營的店鋪發展模式，具體內容包括店鋪的發展步驟、繁衍方法、輻射範圍等。
從發展步驟看，世界上任何一個成功的連鎖公司都是先建立模範店，然後再進行繁衍與複製，操之過急隻會導致失敗。連鎖經營店鋪的發展步驟包括建立標準模式和進行複製兩個價段。標準模式是複製的基礎和成功的保證，複製過程是連鎖經營擴大的過程。脫離開複製過程，標準模式確定會失去意義。沒有標準模式的複製，即使增加店鋪數量，也不是統一化的連鎖組織。
從繁衍方法看，一般采取自建和購並相結合的方法。自建可以保證店鋪的格局、格調、形象與品牌完全吻合，一般旗艦店都是自建的店鋪。購並（主要是購並代理商的店鋪）可以加快開店的速度。
從輻射範圍看，連鎖經營店鋪的分布可以遍布全球，但必須進行區域分割和相對集中化。連鎖經營的規模效益要求有一定的空間性，忽視這種空間性，就難以實現規模效益。
3.混合式係統：自有銷售公司—中國合資銷售和零售公司—顧客
這種形式是由代理製向直營製轉型過程中，出現的一種妥協形式或過度形式，是指奢侈品銷售公司與代理商合資成立中國的銷售公司，由合資公司開拓零售網絡進行銷售。
當一個品牌進入一個新的市場時，通過代理商銷售是最好的分銷方式，但是當銷售額達到一定的規模後，建立自己的銷售公司和零售店是最好的分銷方式。這就需要在適當的時候，進行渠道體係的轉換，然而這種轉換通常會遇到一定的困難。其中最為重要的原因是代理商前期付出較大，剛見著收益時就被“卸磨殺驢”，心有不甘，奢侈品公司硬性中止合作，就會激化雙方矛盾，影響市場的推進和品牌形象。
通常的解決辦法有收購和合資兩種方法。首先嚐試著收購代理商的代理業務，包括渠道網絡和庫存商品，萬寶龍在中國就是采取這種方式進行了渠道的轉型，寇茲也是如此。2003年，寇茲與香港俊思集團以代理合作的方式進入中國大陸市場開設專賣店。俊思幫助寇茲在內地、香港、澳門分別開設了15家、8家和1家店鋪。2008年寇茲收購了俊思的寇茲業務。收購完成後，俊思集團繼續提供包括人力資源、信息係統在內的配套服務，而品牌建設以及直接接觸消費者的前端零售業務將成為寇茲中國公司的主要工作。在2013年之前，寇茲將在中國新開50家店，計劃將市場占有率從3%提高到10%，躋身市場前三甲，預計每年增長50%。但是，收購有時需要付出很大的成本，甚置花很多錢也買不回來，這樣就隻好采取合資的方式進行過渡。寇茲在日本的發展就經曆了從代理商到與本地零售商建立合資公司，再到2005年變為寇茲公司全資子公司的曆程。2001年它與日本住友商事成立了一家合資公司，以旗艦店和獨立零售店的方式，進一步擴大銷售渠道。2005年收購了住友商事在日本公司50%的股權，成功轉型為直屬公司。
國際奢侈品專家認為，一個理想的國際化奢侈品品牌的分銷結構是：直接與一些百貨商店合作，擁有5～10家全資銷售分公司，5～20家與分銷商建立的合資公司，40～60家覆蓋全球的獨立代理商。
5.特許式係統：自有銷售公司—中國特許加盟商—顧客
特許式係統是指特許者將自己所擁有的商標（包括服務商標）、商號、產品、專利和專有技術、經營模式等以合同的形式授予加盟者使用，加盟者按合同規定，在特許者統一的企業模式下從事經營活動，並向特許者支付一定的費用。費用包括：加盟費、特許權使用費、保證金和其他費用（促銷費用等）。
（1）特許式係統的適應性。
特許式係統的優勢是：第一，係統建立容易，對於許多生產企業來說，自己投資組建通路係統並非是一件容易的事，同時涉及產權關係的兼並、收購也相對複雜，特許式係統是在不改變各方產權關係的基礎上，實行的一種合作，並用契約這種膠合劑使其穩定化，是通路係統建立的一種快速而有效的方法，組建成本較低。第二，係統資源配置較佳，可以實現較佳的資源配置，使有錢的人出錢，有經驗的人出經驗，有場地的人出場地。這不是通過新增加生產資料而增加社會財富，更多地是對現有社會資源進行一種新的排列組合，通過這種排列組合實現最佳的效益和一加一大於二的效果，最終由社會和係統各成員分享。第三，係統具有靈活性，我們希望一個係統建立後相對穩定，但是隨著生產、消費和通路本身的變化，必然引起企業自身分銷係統的調整。由於特許係統不涉及產權關係，調整起來相對容易，變更起來也具有一定的靈活性，可以及時修改和補充契約的有關條款，以適應不斷變化的市場和分銷要求。
特許式係統的劣勢是：第一，與產權型相比，更難於控製。沒有產權製約使其更加靈活，但同時也帶來了難於控製的問題。由於利益目標的不一致，有時通路成員不遵守契約條款，自行其事，甚至自動脫離該係統，這樣會導致整體通路係統效益的下降。第二，與管理型相比，靈活性稍差。契約使各通路成員結合成一個係統，各自必須遵守一定的規則，並保持一定時間的穩定性。但是，通路成員水平參差不齊，管理能力也會有很大差異，有些成員在遵守係統規則條件下，也不能為整個通路係統作出應有的貢獻，甚至完不成基本的成員義務，這樣就需要對其進行調整或取締。但是，契約沒到期或其他條件會限製這種調整。而管理型通路係統沒有這些限製，可以隨時、及時地進行調整。
（2）特許式係統的規劃。
主要包括三個方麵內容：建立總部、吸引加盟者和實施管理。這三個方麵都是必不可少的。
第一，建立總部。總部一般包括四個部分：開發培育部，負責新成員店的擴展和人員的業務技術培訓；管理指導部，負責對成員店進行經營上的管理與協調；市場營銷部，負責整體組織的營銷策劃，以及分銷的具體組織；綜合服務部，負責行政組織方麵的各項工作。
在發展特許式係統之前，總部要編製成員共同遵守的運營手冊，對總部人員進行業務知識、組織特征等方麵的培訓，並根據母體店狀況建立樣板店，以便模仿與推廣。
特許專賣組織的核心是契約，因此對於合同範本，總部必須事先確定，特許權購買者幾乎無權修改合同條款。合同有效期限短的可以是3～5年，長的可達10年以上。對於合同內容，由於各個特許專賣組織的特點、能力、經營範圍不同，所以合同書有各自的風格。但無論差別多大，都應包括以下基本內容：商標、商號的使用；場所的選定與地域的劃分；店鋪裝潢的一致；設備投資與物資供應等；入夥費和特許權使用費；特許店的職員培訓；促銷；營業時間；特許店的財務報告；商品供給方式與結算；特許權的轉讓與回收；合同期限、變更與解除；保守營業秘密等。
第二，吸引加盟者。總部在完成上麵所提到的各項工作後，就開始吸收加盟店。統盤規劃是選擇特許加盟店的基礎。所謂統盤規劃，就是在考慮特許加盟店網點合理分布的前提下，進行組織擴展。在空間上實現既沒有空白點，又不會招致各店之間的互相殘殺。如果申請加盟者的開店地點符合統盤規劃的要求，那麼接下來就要對這個地點進行調查。調查認可後，要向加盟店申請人公布合同，申請方接受後，雙方簽字。然後按照合同條款，進行店鋪改造施工，對申請人進行培訓。這兩項工作完成後，即可開店營業。
第三，實施管理。總部按照契約的規定，向加盟店提供信息、知識、技術、培訓等方麵的服務，授予店名、商標、服務標誌在一定區域內的壟斷權，控製並指導加盟店的經營。加盟店必須遵守契約，在一定的時期和地點享有總部給予的特許權，從事相應的經營活動。
總部依據合同規定，向加盟店收取特許權使用費並分享部分利潤，也分擔部分費用。此外，為了保證合作關係的穩定，總部在每月提供各項服務的同時，還要求加盟店按照每月毛利拿出3%～5%，上交總部統一使用。合同終止後，總部有權收回加盟店的一切特許權，特許組織關係廢除，加盟店還原為獨立店。
（3）中國服裝特許加盟的政策。
第一，進貨折扣。被調研品牌共采取了四種折扣方式，即全部產品統一折扣、不同產品不同折扣、不同的換貨率折扣、不同首付對應不同折扣。60個品牌中，采取折扣方式最多的是各種產品采取統一的折扣率，有43個品牌采取這一方式；采取不同產品不同折扣和不同換貨率不同折扣的品牌都是8個；采取不同首付不同折扣的有1個品牌。折扣率在3%～5%之間，其中80%的品牌在3.5%～4.5%之間。
第二，收取加盟費。在被調研品牌中，收取加盟費的服裝品牌為12個，占總數的20%，不取加盟金的服裝品牌為48個，占總數的80%。可見大多數服裝品牌為了吸引加盟商不收取加盟費。在收取加盟費的企業中，收取2萬元和3萬元的企業最多，分別為5個品牌，占到品牌總數的5%；收取10萬元和5000元的品牌為1個，占品牌總數的1.7%。這些品牌大多為強勢品牌，且有大量的廣告促銷投入。
第三，保證金。在被調研的60個服裝品牌中，收取保證金的品牌為54個，占總數的90%；不收保證金的品牌為6個，僅占總數的10%。保證金一方麵可以約束加盟商的經營行為，另一方麵可以當做加盟商的信用資金，當加盟商出現進貨款短缺等情況時，企業可以根據加盟商的保證金數目為其提供一定信用額度的產品支持。當特許經營合同終止時，保證金將根據履約情況退還給加盟者。收取保證金最高的為8萬元，有1個品牌，占總數的1.67%；收取保證金最低的為3000元，有1個品牌，占品牌總數的1.67%；1萬元、2萬元和3萬元是品牌收取保證金用的最多數額，分別占到被調研品牌總數的26.7%、25%和23.3%。保證金收取額的高低，一是和品牌的實力有關，強勢品牌收取多，弱勢品牌收取少；二是和合同期的長短有關，時間越長收取越多。
第四，廣告支持。在廣告投入上，多數企業采用了全國統一廣告的形式，采取這一形式的被調研品牌為25個，占到總數的41.7%；提供宣傳物料支持的品牌為16個，占到被調研品牌的總數的26.7%；排在第三位的為地方廣告企業與加盟商分攤形式，共有10個品牌，占總數的16.7%；排在最後一位的為年底按進貨額提取廣告獎勵，采取這種方式的品牌9個，占總數的15%。
第五，經營獎勵。大部分返利政策與年度回款額相關，也有一些在某一方麵做得突出而獲得的返利，如一些品牌把換貨率的降低作為返利的依據，即加盟商年度換貨低於規定的換貨率標準獲得返利。在返利方式上，又分為現金、實物以及充做貨款幾種方式。在被調研品牌中采用現金返利的品牌為11個，占總數的18%；采用充做貨款返利方式的品牌49個，占總數的82%。
（4）奢侈品特許經營模式。
特許經營模式，在奢侈品分銷領域被廣泛地采納。盡管路易威登、卡地亞、香奈兒產品僅在自己店裏銷售，但是也有例外，卡地亞香煙、香奈兒的眼鏡就通過加盟商來分銷。奢侈品的特許經營模式，常常會附帶著生產特許，即生產和銷售權同時賦予加盟商使用，品牌商提取一定的特許權使用費，加盟商負責產品開發、生產、銷售，以及相應的品牌推廣活動。
第一，奢侈品特許經營的模式。誰可以成為特許權人？無論是一個知名的奢侈品品牌，還是不知名的奢侈品品牌都有成功的例子。知名的奢侈品品牌如法國的鱷魚，沒有自己的工廠，也沒有自己的店鋪，所有相關經營活動都授權給了相應的加盟商，例如皮具產品特許給了新秀麗，服裝特許給了另外的公司。而不知名的品牌通過特許的方式，可以部分地轉移風險，利用社會資源進行發展。
什麼商品可以成為被特許的對象？很多的奢侈品公司是把非核心業務進行特許經營，例如卡地亞的香煙、香奈兒的眼鏡和諸多品牌的香水產品；也有像法國鱷魚和皮爾卡丹、德國Joop這樣的公司，幾乎把所有產品都進行了特許經營式運作。因此，特許經營成為這些品牌的重要收入來源。活希源（Courreges）和巴爾曼（Balmain）這兩個品牌的特許權使用費收入，已經占到其公司收入的50%，放棄特許經營模式，就得倒閉關門。由於各國可能有著不同的特許經營商，因此這些品牌在各地的產品可能一樣，也可能不一樣。頂級品牌會提供產品標簽和產品款式模版，對產品進行統一管理，但是也有的公司任由加盟商自由發揮。