核心競爭力的“核心”是創新。技術創新正是寶鋼爭創世界一流的中心環節。寶鋼從一誕生起，就一直時刻麵向市場，搶占世界冶金技術的製高點，緊緊追蹤國際鋼鐵市場未來的發展趨勢，不斷開發出高技術含量、高附加值的新產品，進行自主創新，發展具有自主知識產權的核心技術和拳頭產品。並麵向世界、博采眾長，在高起點上“引進、消化、跟蹤、創新”。
為了這個核心的“核心”，目前，寶鋼正加速技術集成及產業化，建設鋼鐵行業的新工藝、新材料和新技術研發基地以及工業自動化與信息技術的創新基地。以求在市場競爭中，同樣是“知己知彼，雖百戰而不殆”。寶鋼現在具備的核心競爭力，與國際一流跨國公司還有不小的差距，最突出的表現有二：其一，寶鋼的核心技術與國際先進水平相比，還有不小的差距；其二，寶鋼的國際化經營還處於起步階段，還局限於鋼材及相關產品的國際貿易、相關運輸和相關代理業務。
但寶鋼顯然有著自己的決勝韜略。寶鋼目前正抓住我國“入世”的曆史機遇，開展跨國界的技術貿易、直接投資等方法，積極探索利用在裝備、技術、資金等方麵的優勢，拓展國際化經營；並設想在已有的鋼鐵主業初步核心技術能力的基礎上，真正開發出屬於寶鋼自己的核心技術，進一步強化更高層次的技術創新能力，與時俱進，不斷創新，逐步鞏固和加強寶鋼的核心競爭力。
三、經營績效
2001年，是上海寶鋼集團公司實施“十五”鋼鐵規劃的開局之年，寶鋼製定了“加強管理，優化資源，追求效益最大化；改革創新，發展精品，早日成為世界500強”的“十五”經營總方針和“全麵實施鋼鐵規劃，實現利潤增長10%”的年度經營總目標。經過一年的辛勤耕耘，寶鋼獲得了豐碩的成果。全年產鋼1913萬噸，商品鋼材1759萬噸，分別完成年度計劃的101．2%和105．5%；全年實現合並銷售收入710．70億元，合並利潤總額42．43億元，分別完成年度預算目標的100．2%和117．1%。在全球經濟走入衰退的嚴峻形勢下，公司以顯著的經營業績凸現於世界同行。同時進一步顯現出各方麵的優勢。
1、增強競爭力，提高產品市場占有率
寶鋼不僅在鋼的總產量和銷售收入方麵居於領先地位，而且高附加值產品如薄板、無縫管等在產品中占較大比重，板材和帶鋼的質量也居領先地位。以1995年為例，寶鋼高附加值產品中薄板在全國的市場份額達27%、無縫管占16．4%、帶鋼(熱軋／冷軋)占9．0%，皆為最高者。從寶鋼自身的發展實力和規劃來看，寶鋼也有能力繼續保持這一競爭優勢。
2、勞動生產率達到世界一流水平
寶鋼一直以國際先進鋼鐵企業的勞動生產率為參照，努力使勞動生產率達到世界一流水平。在1992年，寶鋼率先實行5天工作日的同時，每年減員2000人，並由寶鋼自己消化富餘人員，通過培訓等途徑將富餘人員分流到新的崗位，包括為三期工程培訓人員，為寶鋼的新興產業、服務部門輸送員工等。寶鋼在一期工程投產以後，效益原則以及趕超世界先進水平的雄心激勵寶鋼人實行了減員增效的改革。這樣既有效地抑製了人工成本的增長，也促進了企業業務重組和人力資源的優化配置。最終使寶鋼人均年產鋼指標逐步提高，寶鋼計劃到2000年和2010年人均年產鋼分別達到800噸和900噸，繼續保持世界一流地位。
3、跟蹤國際先進技術，保持技術領先地位
寶鋼在穩定生產的同時，以高新技術為支撐多元化，發展了技術型產業，把跟蹤國際先進技術作為主要任務之一。但他們寶鋼人結合生產實際，對原裝備技術中的不足和缺陷，不斷進行改造和完善，使技術設備一直保持世界一流水平。寶鋼的科技投入率(占銷售總額%)為3%以上，投產以來至1997年，寶鋼先後開展科研開發項目1689個，開發創新新技術610項，並取得725項重要科研成果，累計申請專利301項，已授權122項，獲省(市)部級以上科技進步獎113項，其中“寶鋼生產係統的優化技術”榮獲國家科技進步特等獎。至1997年10月，寶鋼通過科技進步取得的直接經濟效益為166．78億元，科技成果轉化率達到95%，技術進步貢獻率約為60%。
寶鋼的質量管理體係也與國際接軌，已通過國際權威組織——英國BSI的IS09001認證，並先後通過5次複審。在開發一流新產品方麵，堅持以產品開發為龍頭，以提高產品質量為重點，先後研製了多種在世界領域領先的品種。此外，寶鋼的環保技術和效果也達到了世界先進水平。
4、初步實現了跨國經營
作為國家計劃單列、工貿結合的企業集團，寶鋼被外經貿部賦予外經貿權，即：經營所屬企業生產所需原輔材料、機械設備及相關技術的進口業務；經營寶鋼集團所屬企業自產產品和相關技術的出口業務；按國家有關規定在境外舉辦企業；承辦中外合資、合作生產及“三來一補”業務、承包本行業國外工程和境內外工程、對外派遣企業勞務人員等。寶鋼連續7年榮獲“全國自營進出口冠軍”稱號。
寶鋼以對外貿易為起點，在1985年投產當年，就把第一批化工產品出口到國外市場。以後，以出口鋼鐵產品為主，出口額連年上升，基本滿足寶鋼用戶的需要。鋼鐵產品年出口自1994年以後都在100萬噸以上，占總產量的比例達到15%—20%。除鋼鐵產品外，寶鋼的出口產品還有化工產品、成套設備和備品備件等。同時，寶鋼的海外銷售係統也漸成格局。幾年來，寶鋼建立了18個海外子公司或辦事處，現已初步形成了歐非、亞澳和美洲三大海外貿易網絡。目前，寶鋼已開始從單純的進出口逐步走向對外直接投資，跨國經營的內容更為豐富。
5、構築了良好的企業形象
寶鋼的商譽是一筆巨大的無形資產。寶鋼擁有具有較高素質的技術、管理和經營人才，集中了鋼鐵工業的一流技術和裝備，寶鋼不僅在鋼鐵行業，在全國都有很高的聲譽，而且在世界上與諸多國際大型跨國公司保持著長期的友好合作關係，也形成了一定的知名度。寶鋼高質量的產品及其售後服務、雄厚的實力、先進的技術、獨特的企業文化構成了寶鋼良好的企業形象，為寶鋼在國內外的發展鋪平了道路。
四、成功背後的問題
應當看到，寶鋼集團目前的體製基本上是在國有企業改革沒有取得突破性進展、政企沒有分開的大環境下構建的，仍然有傳統國有企業管理體製的一些無法克服的弊端，許多問題靠企業自身力量是無法解決的，不利於寶鋼集團的進一步健康發展。其主要問題表現如下：
1、董事會與經理會功能重疊，職責分工不清
目前，上海寶鋼集團公司實行的是董事會負責製，最高權力機構是董事會。從其一年來的運轉情況看，存在的主要問題是人員、功能重疊，董事會、經理會分工不清，董事會、經理會職責沒有劃清。11名董事中有2人為集團公司黨委正副書記，6人兼集團公司經理班子成員，董事會事實上既是決策層，又是執行層。這種做法的缺陷在於：董事會將戰略規劃、投資決策中心的職能與日常經營混合在一起，可能使董事陷入短期的、日常性的事務，使日常經營衝擊戰略規劃，很容易使《公司法》規定的董事會的戰略決策功能嚴重虛化，而且，由於一些董事兼任副總經理、部長，負責專門業務，很容易強調各自的利益，忽視整體利益，這些不利於從全局戰略出發，著力於集團的長遠發展。
2、資本經營功能比較薄弱，不太適應大重組的要求
隨著寶鋼主體上市，集團公司的業務範圍將發生很大的變動，控股公司性質將大大增強，直接控製的資產將大大減少，因此，加強集團資本運營的功能，特別是強化母公司的功能建設更顯重要。資本經營不能僅限於項目投融資，圍繞寶鋼主體上市公司和原上鋼係統幾家上市公司，積極利用資本市場，利用企業、社會兩種資源，整合上鋼企業，優化資源配置等方麵的工作遠遠不夠。寶鋼與上鋼等方麵的聯合重組可謂是在資本經營上邁出了一大步，但問題的關鍵是必須實質性地推進成員企業的重組整合，真正實現一體化，達到“1＋1>2”的目的。目前無論是從組織架構上來看，還是從人員結構上看，上海寶鋼的資本經營功能都比較薄弱。
3、母子公司之間的集分權關係有待進一步完善
合並形成的上海寶鋼集團下屬成員企業包括原寶鋼集團46家，原梅山集團28家，原上鋼集團13家，體係龐大。整個集團的穩定發展，就看如何處理集團公司與這些成員企業之間的關係。
目前，原寶鋼係統仍是集團公司對成員企業的管理基本依托，其直線——職能型組織管理模式仍在發揮作用。原寶鋼集團公司對子公司實行集中一貫製的嚴格管理，在投資、戰略、財務、合同、人事等方麵製定製度並嚴格報告，同時加強審計，把子公司控製在核心企業周圍。這種集權管理模式比較適用於產品單一，生產連續性、協調性強，集團成員企業分布比較集中，領導和管理人員的管理水平較高的集團。其優點在於通過管理權限的合理集中，選擇最合理、最經濟的方案組織生產，加強集團的整體利益，使集團有限的財力、人力和物力得到充分利用，減少管理人員，節約管理費用，降低生產成本。但這種集權模式，對於規模較大、產品產業多元化的集團不太適合。核心企業對成員企業的生產經營活動統得過死，可能削弱集團的凝聚力和各成員企業的協作配套能力，削弱集團成員企業之間應有的優勢互補效應，影響成員企業積極性的發揮，影響整個集團的健康發展。
隨著與梅山、上鋼的聯合，再繼續沿用這種過於集中的管理方式可能不適應，需要在管理方式上從高度集權走向有控製的分權，總體管理框架方麵即從直線—職能型管理結構向混合控股型組織結構轉變，還有待於進一步探索。當然，由於集團組建時間短，出現上述問題有其一定的必然性和曆史過渡性，解決上述問題也不是一蹴而就的事情。